管理的核心目的之一是提升效率。數智時代，組織內外效率的來源在于協同，而非分工。對于管理者來說，要成為卓有成效的協同管理者，需要關注如何調整自我來提高組織整體的協作水平。

協同管理的行為如何做到？其實可以從兩個角度去做：一個是擁有卓有成效協同管理者的特征，另外一個是培養卓有成效協同管理者的行為。

01 卓有成效協同管理者的5個特征

我持續研究了非常多能夠做協同管理的管理者，發現他們有五個共同的特征。

1.?行動導向：真正的信任來自于行動

協同需要信任，真正的信任來自于管理者的行動。我們對于周圍的人常常“聽其言”且“觀其行”，對于領導者尤為如此。一旦員工發現領導者并不能做到言行一致，內心就會充滿質疑。

任何理念得以落實，其核心關鍵都是管理者的行動。管理者跟組織成員討論道理和概念是有必要的，但組織成員更關注的是管理行為是否真的合作、解決問題、愿意配合及利他。

管理者對協同共生、價值共生、賦能連接和產生新價值的強調，必須要通過自己的行動體現出來，因為管理者的行動，會有效激勵團隊成員變得更加積極和富有行動力。

2.?注重結果：幫助每個成員取得成效

組織內外的成員之所以愿意跟著管理者去做協同，很重要的原因就是能夠取得成效。

協同管理涉及各個組成成員的利益，涉及他們自身的發展，更涉及可能出現的沖突與壓力。對于管理者而言，幫助每一個成員取得成效、達成目標是必須面對的挑戰，并需要找到解決方案。

這要求管理者不能讓價值觀停留在理念層面；想要成功，必須確定目標，然后努力實現目標，確保獲得結果。

在系統的協同運行中，協同管理本身就需要不斷地創新合作方式，創造性地構建成員彼此的合作關系，以獲得高效率，并不斷用結果驗證、糾錯、迭代。

3.?愿意聆聽：從外部獲得建議與力量

卓有成效的協同管理者總是能夠從外部獲得建議，從而幫助個人或企業發展。這就需要管理者具有傾聽別人的智慧，并從外部獲取力量的能力。

當你能尊重他人貢獻，從外部獲得建議，并愿意接受建議時，你的協同性也會顯現，每一個價值被肯定的組織成員也能感覺到共生的價值。

對員工來說，管理者不聽或者缺乏注意力，意味著缺少被聽見或理解的士氣。在今天，對于管理者而言，聆聽的能力甚至比以前還重要。

4.?致力增長：增長型思維決定著組織的增長

很多時候我們發現，許多管理者在意的是企業規模或當期利潤，其實這兩件事情并不是最重要的。對企業而言，最重要的是獲得持續增長。

管理者的增長型思維決定著組織的增長。在高度不確定性的商業環境中保持持續的增長，需要企業能夠構建更加廣泛的協同發展網絡。

協同共生一定要產生新的價值。有管理者和我說，他很想跟別人協同共生，但跟別人共生時，得到的反而是傷害。如果你得到的是傷害，其實沒有產生共生；產生更多新的價值，讓彼此得到收益，得以成長，這才是真正的協同共生。

5.?懂得欣賞：欣賞、信任與激勵

跟別人合作，管理者首先要給自己提一個要求——欣賞別人的優點和價值創造。

如果管理者能夠理解、欣賞、信任員工，員工就愿意跟你去做協同。哲學家詹姆士說過，“人類本質中最殷切的需求是渴望被肯定。”而欣賞就是肯定一個人的重要表現之一。

優秀的管理者特別懂得運用欣賞、贊美與激勵之道。一方面用語言來表達欣賞之情；另一方面用行動來表達贊賞。比如，員工取得績效時，給予相應的激勵，安排適當的學習機會、好的工作環境，以及提供晉升的機會等，這都是肯定和欣賞的表達方式。

當管理者用欣賞和信任的方式，讓員工去做事情，尤其是面對需要協同眾多利益相關者的任務時，管理者對員工的授權和信任，會真正激發員工的潛能。

常常有企業家跟我說：那個公司的經理人特別好，為什么我就沒有這樣的人？陳老師你能不能給我推薦一個更好的人來？我就會告訴他，你現在有的就是最好的，你應該先去欣賞自己身邊的人。

02 培養卓有成效協同管理行為的4個建議

根據那些在協同管理中真正高效率的企業特征，我們會發現，集聚與培育卓有成效協同管理者的四個基本條件：第一，灰度管理；第二，授權信任；第三，激勵激活；第四，技術平臺。

1.?灰度管理

我們知道，白色黑色之間有幾百種灰色，每一個過渡色都稱之為灰度。“灰度管理”往往是高層管理者必須掌握的管理技能。灰度管理就是要協調各種矛盾，避免絕對化，包容各種矛盾，并在各種矛盾中協調出創新和結果。

有時我們不能協作，很重要的一個原因是我們更在意對立和沖突，更在意競爭，就很難去合作。而這恰恰是我們在今天面對復雜性當中很重要的一個訓練，這個訓練叫思辨能力，就是你保持自己獨立的觀點，傾聽別人的觀點，但是又可以平行對話。

組織能不能開放，能不能吸引更多的成員進行自發的創意和創造，其中一個重要的考量就是組織文化上的包容度。這決定了組織能不能與更多的人協同，能不能與更多的組織成員在協同促進發展的道路上越走越遠。

2.?授權信任

信任是協作重要的基礎。在組織管理體系當中，最大的信任就是授權。

因此，協同共生管理行為的培養，要求企業有能力建立一套授權的系統和合作的企業文化。

組織內外部的成員本身就是一種資源，但卻往往被管理者所忽視。他們所具有的學識、經驗和解決問題的辦法，可以帶給組織極大的幫助。他們積累的顧客資源、供應商的關系、聯結家庭和社會關系的網絡都是幫助企業的關鍵要素，而組織成員本身所具有的影響力更是可以使其他成員快速成長的推動力。

組織成員所處的工作環境和自身具備的經驗與知識，讓他們處于一個距離解決問題更佳的位置。所以管理者要時刻秉持“我們所能者，盡善盡美；我們所不能者，虛懷若谷”，這樣才能真正培養和激發組織成員的協同管理行為。

3.?激勵激活

激勵是講要有制度體系，激活是講要配比資源和賦能。

我看過非常多優秀的企業，能夠讓很多員工有創造力，其實就是它們能夠不斷地激勵和激活員工的創新積極性。

一個例子是谷歌對工程師激勵激活的設計，使谷歌在協同創新上產生非常大的收益。谷歌有非常多的創新，源于其獨創的“20％時間制”的工作方式。在20％的工作時間里，工程師可以跨部門工作，更多人協同在一起，按照自己的興趣意愿組合產生新的可能性。比如被用戶喜愛的谷歌新聞、谷歌地圖的交通信息等，都是“20％時間制”的產物。

類似的還有騰訊的“活水計劃”。這些不同的做法，其實是用不同的激勵方案激活組織成員，從而獲得真實的績效。

4.?技術平臺

我們今天之所以可以大范圍討論協同效率，就是得益于數字技術和平臺技術的發展。

企業要有能力去做真正的技術賦能。一個企業如果要形成協作的概念和效應，就必須有一個技術平臺，通過數字技術讓協同更具可能性。它可以讓組織成員擁有對稱的信息、有共同的工作方式。

數字技術與平臺技術，為形成管理者的協同行為提供了有效的幫助，一方面讓協同價值很容易被量化或者被度量出來，另一方面讓協同工作比較容易得以實施。

03 最大的挑戰，不在于技能而在于心性

協同，從改變自己開始。實際上，無論講局部和整體、還是溝通和欣賞，都不是新的東西，為什么我們還是會覺得困難？也許真的就是心性的改變。

對于管理者來講，你要不斷致力于系統的整體效率，讓復雜龐大的系統努力方向一致，讓效率有價值。 所以，在改變中最重要的是，要理解怎么樣做出正確的決定。

我在不斷地研究之后發現，做出正確決定需要關注兩個維度：第一，致力于消除復雜性，創造新的客戶體驗；第二，致力于獲取整體效率，與員工、合作伙伴成為伙伴。

最有效的領導者，最關心的不是證明自己正確，而是如何不斷服務于業務，為顧客創造價值。如果領導者只關心自己是否正確，其實就沒有辦法真正做一個協同管理的領導者。

在整個轉型中，我認為最大的挑戰不在于技能，而在于管理者的心性。也就是，你是否能夠真正理解協同共生、價值共創和整體利益最大化的內涵，你愿不愿意回到你的基本假設、你的價值觀，以及你對局部和整體利益的理解，來做出調整。