謝泓/文

最近，筆者參加了一家企業的內部戰略研討會，發現一個令人擔憂的現象：在討論明年戰略目標時，這家規模中等的企業，決策流程竟堪比大企業。一些簡單的市場活動也需要經過多個層級的審批，導致企業對市場變化的響應速度極為遲緩。

會上，筆者直言不諱地指出：“小企業容易犯大企業病，當前的決策機制已無法適應快速變化的市場需求。小企業的核心優勢在于靈活性，一旦失去，企業將喪失重要的競爭力。”

決策鏈條過長，小企業患上大企業病，唯有劃小經營單元，才能讓組織重煥活力。由此，筆者聯想到明代名將戚繼光所創的鴛鴦陣——一種將大型兵團劃分為12人作戰單元的革命性軍事編制。這一陣法在浙閩山地成功抵御了倭寇的侵襲，其蘊含的組織管理智慧，對當今企業仍有啟示意義。

嘉靖年間，倭寇頻繁侵擾東南沿海，其機動靈活的戰術，讓明朝傳統大兵團屢吃敗仗。戚繼光洞察到了問題本質：在復雜地形下，大規模兵團行動遲緩、協調困難。于是，他創立“鴛鴦陣”，以12人為一個基本作戰單位。隊伍最前為隊長，其后兩人分別執長牌與藤牌，再兩人為狼筅手，接著是四名長槍手，最后是使用短刀的短兵手。

鴛鴦陣的精妙之處在于，通過劃小作戰單元，實現了指揮效率的最大化。每個小單元可根據戰場情況靈活變換陣型，從縱隊變為橫隊，或從一陣變為左右兩小陣，甚至左中右三小陣。

戚繼光在選人用兵方面同樣獨具匠心。他招募與倭寇有血海深仇者入伍，并根據士兵特長分配崗位，如讓臂力過人者擔任狼筅手，反應敏捷者擔當牌手。這種“把合適的人放在合適位置”的思路，與現代企業的人才管理理念不謀而合。

廣西一家企業就借鑒了鴛鴦陣的選人用兵思路，將人才劃分為ABC三類：A類為高精尖人才，負責構建現代化管理體系；B類為中堅力量，獨立負責重點工作；C類為基層技能人才，開展日常業務工作。這種分類方式讓每位員工都能在自己擅長的領域創造最大價值。

從戰場到商場：劃小經營單元激活組織“細胞”

劃小作戰單元的理念在軍事史上不斷得到驗證。早期中國共產黨的游擊戰思想強調“支部建在連上”，通過強化基層作戰單元的戰斗力和自主性，實現了前所未有的機動靈活性。在抗美援朝戰爭中，面對裝備先進的美軍，志愿軍通過小作戰單元的穿插迂回，以靈活戰術實現戰術縱深和切割包圍。這種戰術打破了傳統大規模兵團作戰模式，使裝備落后的志愿軍能夠捕捉最佳作戰機會，有效遏制敵人攻勢。

在商業領域，劃小經營單元同樣能成為激發組織活力的關鍵舉措。20世紀80年代，中國國企改革借鑒農村家庭聯產承包責任制的經驗，將“包”字引入企業管理體系，通過分級分權管理和調整分配機制，激發職工積極性。這一改革的核心在于權責劃分：總部主導戰略規劃與宏觀管控，分廠承擔具體運營責任，并享有生產計劃制定、人事管理、獎金分配等十大自主權。

日本經營之圣稻盛和夫創建的阿米巴經營模式，也是劃小經營單元的現代典范。它基于牢固的經營哲學和精細的部門管理，將企業劃分為“小集體”，各個阿米巴自行制定方案、獨立核算，持續自主成長。

華為總裁任正非提出的“讓聽得見炮聲的人來決策”，進一步深化了這一理念。華為據此建立了由客戶經理、解決方案專家與交付專家組成的、面向客戶的“鐵三角”作戰單元。這標志著華為從過去的集中管理，過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多決策權，以適應瞬息萬變的市場環境，實現及時決策。華為實施“鐵三角”后，客戶響應速度提升了40%，項目交付周期縮短了30%，客戶滿意度提高了25%。

東莞市凱格精機股份有限公司（下稱“凱格精機”）作為國際領先的精密自動化裝備制造商，其管理方式的核心可概括為：以項目和產品線為“作戰單元”，以強大的職能平臺為“后勤支援”，構建了一個既專業又靈活的矩陣式協同體系。

凱格精機并非簡單地劃小核算單位，而是采用了更先進的矩陣式組織結構，類似于華為“鐵三角”，但在研發制造型企業中有了更貼合實際的體現。它改變了傳統“研發完成再交給生產”的串行模式，而是在產品開發初期就組建跨職能團隊，并行開展工作。例如，工藝、采購、生產等人員早期參與設計評審，實現跨專業技術協作，提前考慮制造環節的潛在問題，從源頭上優化設計，減少后期大量的設計變更和成本浪費。

小單元大能量

劃小經營單元的核心優勢在于實現協同性與靈活性的統一。在鴛鴦陣中，各種長短兵器相互配合，攻防兼備，形成了有機整體。每位士兵職責明確又相互依存，大大提升了作戰單元的戰斗力。

在企業中，這種協同性體現在跨職能團隊的協作上。傳統的職能式組織結構中，部門墻林立，信息流通受阻。劃小經營單元后，每個單元都包含完成業務目標所需的各類專業人才，大大減少了內部協調成本。

以華為“鐵三角”為例，客戶經理負責客戶關系維護，解決方案專家提供專業解決方案，交付專家確保項目落地實施，三者協同作戰，共同對客戶滿意度和項目利潤負責。

小經營單元的靈活性則體現在快速響應市場變化、捕捉商機方面。在凱格精機，一個重要的新產品研發或客戶定制項目，通常由研發、供應鏈與生產、市場三方人員共同組成一個臨時性項目團隊。該團隊打破了傳統職能部門間的壁壘，讓最了解客戶需求和技術實現可能的人聚集在一起，共同對項目成敗負責，極大提升了決策效率和項目成功率。

劃小經營單元不僅是提升效率的工具，更是培養企業干部的有效途徑。在每個相對獨立的小單元中，負責人需要全面負責該單元的運營管理，這為他們鍛煉綜合管理能力提供了寶貴平臺。

在訓練戚家軍時，戚繼光強調“全隊人員協作的重要性”，并以一體賞罰作為制度保障，全面負責的機制培養了官兵的協同作戰能力和責任感。

在現代企業中，阿米巴經營模式通過讓每個小集體自行制定方案、獨立核算，有效培養了員工的經營意識和全局觀念。稻盛和夫認為，劃小經營單元可以讓每一位員工成為主角，實現“全員參加經營”。

這些企業注重分類別、分層次、個性化地用好人才，通過在職培訓、輪崗學習、課題研究等方式，加速現有人才培養，持續提升人才隊伍的能力和素質。這種“在戰斗中學習戰斗”的方式，為企業培養了大量具備實戰經驗的管理人才。

文化根基與中小企業的管理選擇

中西方在軍事和組織管理上的差異，深深植根于各自的文化土壤。西方軍事傳統強調規則、陣型和專業分工，從馬其頓長矛方陣到羅馬軍團的標槍短劍配合，都體現了對嚴謹紀律、標準化操作和模塊化配合的追求。

映射到企業管理，上述思維就表現為對標準化流程、精細化崗位描述、嚴密規章制度和清晰權責邊界的倚重。這種法治模式如同一臺精密的機器，非常適合架構穩定、市場環境可預測的大型企業集團進行規模化運營和風險控制。

反觀中國古代軍事思想，更注重權變、謀略和整體協調，其精髓在于“天人合一”的整體觀和“兵不厭詐”的應變智慧，追求在動態中捕捉戰機，以柔克剛。

戚繼光的鴛鴦陣就是在既定框架下，最大限度激發小單元主觀能動性和內部協同的典范。這種思想衍生出的管理哲學，優勢不在于制度的絕對剛性，而在于原則性與靈活性的高度統一，強調根據天時、地利、人和等具體條件進行動態調整。

對于大量資源有限、綜合管理能力尚在成長中的中小企業而言，若盲目套用適用于大型集團的、高度規范化的模塊化管理體系，很可能導致“小腳穿大鞋”，反而喪失靈活性和活力。

許多中小企業的現實是管理體系不健全，員工職業化程度有待提升，恰如歷史上那些“普遍訓練不足的部隊”。在此情況下，更務實的策略或許不是追求一步到位的標準化，而是先汲取中國智慧中的陣法精髓。

這意味著中小企業首先應建立清晰的核心目標（戰略）和基本的協同規則（陣型），形成內在凝聚力，然后將重點放在充分授權一線團隊，讓他們能夠像鴛鴦陣那樣，在統一的作戰原則下，根據本地化的市場情況靈活決策和協同作戰。

這種模式不強求每個士兵都是全能型的職業高手，而是通過巧妙的組織設計和文化熏陶，將一個個普通的作戰單元整合成充滿韌性和攻擊力的有機整體。這正是游擊隊能夠發揮巨大威力的原因，也是當前眾多中小企業能夠以靈動姿態在市場競爭中生存發展的關鍵。

因此，在管理提升的路徑上，中小企業優先考慮通過“劃小經營單元”等策略激發組織整體的靈活性與創造性，因地制宜地構建適合自己的鴛鴦陣，往往比過早追求西方式、高度標準化的模塊管理更具現實意義和可操作性。

當然，這并非否定專業訓練和規范的價值，而是強調在特定發展階段，管理策略的選擇應有側重，旨在先讓企業活下來，再逐步發展壯大。

挑戰與對策

劃小經營單元雖有多重優勢，但實施過程中也面臨諸多挑戰，其中權力下放與監管的平衡是關鍵難題。權力下放過多可能導致失控，下放不足則無法發揮小單元的靈活性。

針對這一挑戰，企業可以借鑒鴛鴦陣中隊長的角色。隊長處于隊伍最前列的中央位置，既直接參與戰斗，又負責指揮協調。在現代企業中，這相當于賦予一線經理更多的決策權，同時保持他們與總部的密切聯系。

標準化與靈活性的矛盾也是一大挑戰。劃小經營單元并非簡單地分割組織，而是要在保持整體協同的同時激發局部活力。戚繼光通過嚴格的訓練和標準化的作戰流程，確保每個鴛鴦陣都能在統一指揮下靈活應變。

華為的“鐵三角”模式中，公司建立了強大的信息平臺和管理平臺，確保一線團隊能夠及時獲取后方資源支持。任正非強調：“后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持。”

激勵機制也需要精心設計。戚繼光為戚家軍制定了明確的賞罰制度，取每一級敵人首級賞白銀40兩，極大地激發了士兵的斗志。

凱格精機通過多元的激勵體系，激發企業員工的創新活力，包括項目獎金激勵、知識產權獎勵政策與股權激勵長期綁定等。同時，通過企業導師制、入職與在職培訓、外部進修支持等方式，促進員工的全面成長。如此一來，員工的工作內容更豐富、更具挑戰性，有效激勵了員工的積極性與創造性。

戰略、組織與文化的協同

劃小經營單元的本質，是通過組織模式的創新，激發每一個最小經營單元的活力，從而提升組織整體效能。這一模式成功的關鍵在于戰略、組織與文化的協同統一。

從戚繼光的鴛鴦陣，到中國共產黨的游擊戰，再到稻盛和夫的阿米巴、華為的“鐵三角”，歷史一再證明：在面對復雜多變的環境時，劃小經營單元是保持組織敏捷性和適應性的有效途徑。

戚繼光創建的“鴛鴦陣”之所以能夠屢戰屢勝，是因為它適應了浙閩沿海多山陵沼澤、道路崎嶇的地理特點。現代企業劃小經營單元，也是為了適應快速變化的市場環境。

今天，我們正處在一個瞬息萬變的商業環境中，移動互聯技術讓“變”在各個層次加速升級，對“大而全、龐而慢”的組織形態構成前所未有的挑戰。構建“靈動輕快”的組織可以更好地引領和適應未來。“天下武功，唯快不破”應該是小企業的必備功夫。

劃小經營單元代表的還是一種組織理念的根本轉變：從控制到賦能，從集權到分權，從標準化到個性化。這不僅是結構調整，更是思維方式的深刻變革。

一滴水怎樣才能不干涸？把它放到大海里。單個員工的力量固然有限，但通過科學的組織設計和文化凝聚，這些力量可以匯聚成強大的戰斗力。

回顧歷史，從戚繼光的鴛鴦陣到現代企業的“鐵三角”和阿米巴，其成功核心都在于深刻理解了戰略、組織與文化三者間動態而統一的關系。優秀的組織模式總能夠根據外部環境的變化（戰略需求），靈活調整內部的結構與協作方式（組織形態），并輔以強大的精神紐帶和價值認同（文化凝聚）。

今天，我們面對的是復雜多變、充滿不確定性的商業環境。這意味著無論是源于西方的嚴謹模塊化治理，還是深植于東方智慧的靈活整體性調控，都已不再是非此即彼的選擇題。

未來的卓越組織必然是那些能夠兼收并蓄的智慧體：它們既能像現代化兵團一樣，在需要時展現出嚴格的紀律、專業的配合和高效的體系作戰能力；也能在瞬息萬變的市場游擊戰中，化身為一個個靈活機動的鴛鴦陣，讓聽得見炮聲的人果斷決策，從而在動蕩中捕捉機遇，堅韌成長。

如何通過合理的組織設計，在激發個體創造力的同時凝聚整體合力，并在動態平衡中不斷進化？這或許就是古老的鴛鴦陣留給當代管理者最寶貴的啟示，也是在變局中尋找組織平衡的關鍵所在。