在《真正的“管理控制”，管目標而非管人》這篇文章中，我們認知了“控制”作為管理職能的重要性及其核心。

控制在管理中的特殊作用，使得很多管理者都非常重視它。但是，我們也需要認識到，不適當的控制會給組織和個人帶來極大的傷害。

01 管理要避免“不適當的控制”

哪些情況會導致不適當的控制呢？

第一種情況，設立了不可能實現的目標。

很多企業的最高領導者不明白，設立不可能實現的目標反而會讓管理失控。

基于自身的能力以及影響力，他們常常會為組織設立非常高的目標，這些目標在其管理團隊看來是根本實現不了的。但是他們卻并未察覺到這一點，依然堅持這些高目標，結果給組織帶來了持久的傷害。

第二種情況，在企業內部存在著不可預測的標準。

所謂不可預測的標準，指的是這些標準無法量化，處于一個動態結構中。

換個角度說，一些企業管理者習慣于不斷調整標準，表面上看是與為了適應外部變化的環境，實際上卻讓標準變得不可預測。一個不可預測的標準是無法對工作做出指引和評價的。

第三種情況，對情境缺乏控制與影響。

控制本身需要能夠對情境做出判斷，并能夠影響情境使其有利于組織目標的實現，以及計劃的推進。

如果管理者無法對情境做出判斷，也就失去了對情境的影響，從而無法做到有效控制。

第四種情況，標準自相矛盾。

有些企業內部存在著自相矛盾的標準，比如一方面希望企業能夠穩健經營，另一方面又希望企業以超乎尋常的速度發展。

在這種情況下，員工只能按照經驗或者個人判斷來做出行為選擇，其結果也就可想而知。

02 控制出現負面反應，怎么辦？

不適當的控制，會引起員工的負面反應，影響員工的積極性和工作滿意度，甚至可能導致抵觸、消極情緒或降低績效，使組織目標難以實現。

下面，我們來看看員工對控制的幾種負面反應，以及如何糾正的方法。

1. 認為績效目標、標準是“壓力工具”

有些員工認為，管理者用績效目標或者預算是為了迫使他們達到預算目標，完成績效。在這種認知下，員工會只考慮眼前，做出短視的決策，以求達到預算目標，而忽略組織目標與計劃。

要糾正這一負面反應，需要企業做到兩點：一是內在控制和外在控制并重，二是共同設立績效目標和標準。

2. 本位主義，不顧大體

員工只關注自己的任務或目標，而忽略宏觀的組織目標。每個人都從自己的立場出發去思考與應對管理和控制。

糾正這一負面反應的方法是，要讓使用的績效標準包括所有重要的方面，同時，員工的獎酬要與整個組織的績效掛鉤。

3. 過分重視短期因素

員工更看重成本和利潤等短期因素，在這上面花費心思并取得成效，卻忽略了企業的聲譽及信用等長期因素。比如有些員工為了短期績效，不做市場投入，不開發新客戶，不培養年輕人，等等。

糾正的方法是，使用包括短期因素和長期因素的全面績效標準。

4. 過分強調容易測量的因素

這種現象在企業中尤為突出，比如，工作只圍繞著KPI展開，看不到的或者不容易測量的因素就忽略不計。員工對利潤、銷售額以及成本等因素非常在意，對服務、工作質量等不容易測量或定量的因素則沒那么在意。

因此，控制系統不僅必須強調過程和結果，而且要特別關注過程及不容易定量的因素。

5. 隱瞞信息

員工為了保護自己，會采用隱瞞信息的方式來面對控制。比如，由于處于競爭狀態的管理者不能客觀地評估彼此的預算需求，所以，員工就夸大預算需求，因為他們預料到上司將會削減他們的預算。

為了糾正這一負面反應，管理者要注意評估預算需求，使其盡可能貼近市場，同時，不要任意地削減預算數額。

6. 躲避和抵觸控制

這種情況分為三種行為：

第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標準的行為來掩飾自己，有不惜一切代價以取得成果的想法。

第二種是策略行為，提供信息使自己在某一時期看起來表現很好，比如，在年底加速獲取客戶等。

第三種是提供錯誤、無效的資料，比如，銷售人員的報告中包括了子虛烏有的客戶。

糾正方法是使用一套更完善的標準，采用周期性的進程報告，以及不要過分依賴控制報告，并對提供錯誤資料的行為進行處理。

員工對控制的負面反應需要管理者認真對待并加以糾正，因為它們對控制的傷害是顯而易見的。

03 有效控制的七個建議

要真正達成控制的效果，僅僅在控制的負面反應發生后進行糾正是遠遠不夠的，更重要的是要預防出現負面反應。

預防負面反應發生，可以從以下幾個方面入手。

第一，設立有效的標準。

所謂有效的標準，是指標準是相關的、公平的、可以達到的（高標準，但不是高不可攀）、具體的。

第二，控制的程度要適合任務。

要在強制控制和自我控制之間求得平衡。對于例行的、機械的任務，可以進行較多的控制，經常監督，既看過程也看結果；對于具有風險的任務（比如管理研發部門），應減少控制，且應將控制主要集中在結果上。

第三，在設立績效標準時采用集體參與的方法。

這適用于管理者缺乏了解和經驗的復雜事項。要確保標準是相關的和公平的，同時，參與的人可以是做決策的人。

第四，避免使用不完善的標準。

績效標準應包括所有重要的績效層面，以確保績效評價的全面性和公正性。

第五，不要過分依賴控制報告。

預算和品質控制報告雖然有用，但是，它們只提供了選定的控制點的部分信息，例如，利潤或廢品數量。

管理者還需要使用其他方法來進行控制，比如，親自去現場視察。

第六，及時提供績效的回饋。

及時、經常的回饋有助于提高士氣和績效。當績效標準較高時，可以加強回饋的正面作用。

第七，使用例外管理。

對細微的失誤不要反應過度，要重點關注嚴重的錯誤和異常情況。

有效的控制需要預防負面反應的發生，對于以上七個需要注意的方面，管理者應認真理解并落實到日常工作中。

很多時候，我們在談論管理控制時，會比較在意事前控制、事中控制以及事后控制。有人認為事前控制最重要，也有人認為事后控制可以少走彎路。在我看來，控制需要全過程化，只有從事前到事中再到事后進行全過程控制，才能夠達到有效控制的效果。（本文完）