在綠色轉型與高質量發展的時代浪潮中，產業創新與企業家精神正不斷煥發新的活力。在由中國物流與采購聯合會主辦的第八屆物流包裝技術發展大會上，箱箱共用創始人兼CEO廖清新發表了題為《中國循環包裝產業向生產性服務業躍遷的機遇與路徑》的主旨演講。作為連續第四年受邀參與的行業領軍企業代表，他首次系統提出了“三好模型”：每投入1億元循環包裝資產，預計可在未來十年累計撬動約5億元GDP增量、創造400個就業崗位，并實現8萬噸碳減排。此外，他還從“資本力、產品力、服務力、數字力”四個維度深入闡釋了企業如何從“賣產品”轉向“賣服務”、從“制造思維”邁向“服務思維”、從“短期主義”走向“長期主義”，為行業服務化轉型勾勒出清晰的實踐路徑。

本屆大會以“數循共生 包鏈新態”為主題，匯聚了政府主管部門、科研院所及200余家企業的300余名代表，圍繞物流包裝的綠色化、智能化與循環化展開深入研討，共同展望數字化時代的產業新圖景。

循環包裝進化：從產品到服務的“三好”模型

過去幾年，循環包裝行業迅速發展，但更多聚焦在“綠色”這一概念本身。然而，真正值得關注的視角，是其背后的生產性服務業發展機遇。

根據國家統計局數據，目前我國生產性服務業在整個GDP中的占比約為30%，而美、歐等發達經濟體已達50%。隨著制造業不斷向新質生產力和新型工業化邁進，對配套服務能力的要求也不斷提高。如果生產性服務業每年增長兩個百分點，將釋放出近三萬億元的增長空間。其中，如果物流包裝占1%，每年也將帶來數百億元的新增市場，潛力巨大。循環包裝企業該如何準備，迎接這輪結構性機遇？

回顧十多年的行業發展歷程，廖清新用三個關鍵詞概括了這一過程：從最初的“周轉箱”，到后來的“循環包裝”，再到如今更強調服務屬性的“包裝循環”。當循環包裝從一個產品進化為一項服務時，背后隱藏的“三好模型”也隨之顯現：

其一是顯著的1:5GDP增長效益：1 億元投入到循環包裝，第一年帶來 1 億元制造收入；隨后十年，每年再帶來 1 億元服務收入，十年累計就是10億元，形成1:11長期收入帶動效益，按行業增加值率折算，預計合計帶動 GDP 增量約 5 億元。

其二是突出的1:400就業帶動效益：以1億元投資帶來的制造產值為例，按照人均50萬元年產值計算，可直接創造200個制造業就業崗位。此外，在未來十年中，每年1億元的服務型收入將帶動200個服務業崗位，形成1:400的就業帶動效應。

其三是直接的1:80000噸減碳效益：以可折疊液體 IBC 為例，1 億元循環包裝投資意味著未來十年帶來400萬箱次循環。按此前 BSI 核算數據，每箱次相比一次性包裝減碳 202 kg，十年累計碳減排達8萬噸。

產業升級路徑：從表象到實質的“四力”引擎

現場廖清新進一步分享了他對產業升級路徑的深入思考，詳細闡述了如何以資本力、產品力、服務力與數字力“四力協同”作為關鍵引擎，推動企業向生產性服務業躍升的戰略路徑。

一、資本力：表面上是持續融資能力，實質上是構筑隨時退出的保障

在企業的創立與發展進程中，創始人最為關鍵的任務之一便是尋找那些愿意為創業夢想“墊付”資本的合作伙伴，之所以稱為“墊付”，是因為未來必須以超額的回報來償還，墊付不是支付。因此，創始人必須時時刻刻關注企業的經營數據，并以此構建一個讓投資人有隨時退出的價值保障體系， 就像人的健康指標一樣：剛出生的孩子各項指標可能都很健康，但企業恰恰相反，初期指標往往較差，隨著戰略推進和科學經營，這些指標會逐步改善。其中，有一些指標是越高越好的，比如復合增長率、毛利率、凈資產回報率（ROE）；還有一些則是越低越好的，如應收賬款周轉天數、存貨周轉天數、管理費率等；還有一些處在合理區間的結構性指標，例如研發投入占比和資產負債率等。

他指出，企業最基本的任務是用凈資產創造凈現金流，通過周而復始地強化從資本到資產、從資產到收入、從收入到利潤、從利潤到現金、從現金再到資本的閉環效率，從而為墊付者帶來超額價值回報的能力。

所以，資本力表面上看這是持續融資的能力，但實質上是憑借完善的價值增值體系為資本墊付者打造隨時可以退出的保障能力。

二、產品力 ，表面上是技術能力，實質上是100道算術題

他指出，過去企業主要在產品銷售領域展開競爭，普遍采用“成本定價法”，即用料工費成本乘以重量再加利潤。因此，企業為了競爭只能在材料、重量或利潤率上壓縮空間，長此以往，傳統的賣產品模式往往價格越來越低、利潤越來越薄，品質越來越差。

但如果進入賣服務模式，企業首先要考慮的是：如何延長產品的壽命。因為壽命越長，每年的攤銷成本就越低。這就要求企業把產品做到極致，用更好的材料、模具、工藝、設備，延長使用壽命，從而降低年度攤銷成本，提升利潤空間。因此公式的轉變帶來整個產業發生本質的變化——從短期思維轉變為長期主義。

要把產品力做好，有兩個關鍵點：一是如何把產品做到極致；二是深刻理解用戶與行業的需求和痛點。用戶的痛點往往體現在日常運營過程中遇到的具體問題。例如在未來十年時間里，如何實現總成本最低——包括清洗成本最低、人工搬運成本最低、維修成本最低、物流成本最低。這實際上是一道面向用戶的“算術題”。而前面所講的是面向產業的“算術題”。只有把這兩類問題結合起來，找到上百個關鍵問題的最優解，企業才能真正從“賣產品”轉向“賣服務”，構建起真正有黏性的、可持續的服務能力。

所以，產品力表面上看是技術能力，實質上是100道算術題。

三、服務力，表面上是管理題，實質上是文化題

在從產品走向服務的戰略轉型過程中，企業將面臨嚴峻挑戰。服務力的形成并非一蹴而就，而是與長期的時間沉淀密切相關。尤其是在進入新業務領域、搭建運營網絡的初期階段，企業往往需經歷長達一年至三年不等的虧損期。在虧損期內，企業需要以投資視角看待虧損，并以“客戶永遠是對的”為基本原則，同步打造服務的硬實力與軟實力。

以箱箱共用為例，在為某新行業客戶提供循環服務的初期，需要構建覆蓋公路、鐵路、水路的收發箱網絡，以及其他全套的硬實力投入，這包括包裝資產池、人員、場地、自動化清洗設備、數字化系統等等。而在軟實力建設方面，企業需要升級供應鏈，將故障率控制在萬分之一以內，并承諾在客戶以及客戶分布在全國的下游客戶遇到任何問題時，能夠提供7×24小時的服務和支持，確保及時響應。服務的本質是賦予客戶“即時跨越風險”的驚喜體驗。作為提供服務的企業要從虧損期中踩過的“坑”和經歷的風險中總結經驗，建立一套安全可靠的運行體系，讓客戶從第一天起就能獲得穩定、可預期的服務體驗。因此，從決定提供服務的那一刻起，企業就應樹立“客戶是用來寵的”的理念。

所以服務力，表面上是管理題，實質上是文化題，更依賴于企業的理念、價值觀、使命和良心來滋養。

四、數字力，表面上是為效率而戰，實質上是因戰略而生

一種常見的誤區是認為數字力就是不斷投入IT技術、IOT軟硬件技術，甚至盲目跟風去投AI，將數字力單純理解為技術范疇的概念。另一種誤區是認為數字力就是僅限于建設企業的業務管理系統，實現異地辦公、并發和協同，認為只要有數字化的系統，效率就有依靠，企業發展就有希望。實際上，企業構建數字力的核心在于定義最小顆粒度，重構最小價值單元，并基于最小價值單元，形成收錢、算錢和分錢和結算的操作系統，最終推動創新業務的復制和裂變。

我們身邊有許多從產品走向服務的真實場景，從中可以體會到這些場景內核進化的邏輯。比如說從賣咖啡豆到賣咖啡，過去是以斤為單位賣，現在是以杯為單位，這種對最小價值單元、最小顆粒度的重新發現和定義，不僅改變了企業的性質，還調整了企業的商業模式、盈利模式以及擴張的路徑。

對于循環包裝也是如此。過去向用戶收費是按照一趟多少錢，而現在是基于“箱天”（每箱每天）作為最小單位，根據用戶占用箱體的數量和天數計費，并以此計算成本、毛利和業務激勵。因此，發現更細顆粒度的最小價值單元，是業務進化的基礎。基于“箱天”這個全新的最小價值單元，將過去的“按趟收費”轉變為“按箱天收費”；從項目整體的訂單收益分析，變為每個箱子、每個ID號的收益分析；從每個部門到每個人；從每月到每天、每單。

所以，數字力是一種創新業務的能力，表面上看是解決效率問題，而事實上是戰略的顛覆式升級。

在演講結尾，廖清新以《西游記》為引喻，闡述了“從制造走向服務”的實戰心法：“每個時代都有等待我們去取的真經，每個時代都有屬于我們修成正果的機會。孫悟空神通廣大，一個筋斗云就可以將唐僧送達西天。然而，唐僧自始至終雙腳著地，一步一個腳印，親身歷經九九八十一難，少一難都取不到真經。因此，作為創始人不能有僥幸心理走捷徑，一定要躬身入局。關鍵時刻，一號位必須先上刀山、下火海。要明白‘錢買不到真經’，僅僅依靠‘定戰略、搭班子’就想取得真經也是一種幼稚病。現實的成長路徑是先憑借肉身與磨難搏斗取到真經，再攜真經帶領企業修成正果。”

王亞/文