過去這幾年，太平鳥一直在埋頭苦干一件事——轉型。在保持現有價格帶穩定的前提下，全力推進品牌的品質化升級。

此前，太平鳥沿用典型的快時尚打法：以高頻率上新搶占市場注意力，通過密集的市場聯名活動強化品牌熱度，同時綁定當紅明星與KOL擴大傳播聲量。這套策略在初期成效顯著，助推太平鳥業績持續攀升——營收從2018年的77.12億元增長至2021年的109.2億元，成功邁入“百億營收俱樂部”。但在這一歷史時刻，其實太平鳥已經察覺到了危機——雖然營收上漲了16.34%，但是凈利潤出現了4.99%的下滑，規模化增長難以為繼的風險冒出了苗頭。

若沿用舊有打法，在當時看似熱鬧的市場環境中，太平鳥在百億業績中還能慣性航行一段時間，但太平鳥不想掩耳盜鈴，不想用表面繁榮掩蓋增長隱患。因此，2022年，太平鳥就在內部毅然開啟了大刀闊斧的組織變革。

這兩年，行業格局也在悄然變化：曾經被視為“圭臬”的快時尚模式，已不再是無可替代的標桿；陷入發展困境的也不止太平鳥，諸多本土老牌女裝品牌都在這一階段集體面臨挑戰。

對比歐美大量百年積淀的服飾品牌，它們歷經多輪市場周期打磨，擁有一輪輪穿越周期的經驗總結。而我國本土服飾市場的發展時間相對較短，在品牌沉淀、模式探索上仍處于不斷進階的階段。

從這一行業背景來看，太平鳥的轉型具有標志性意義。它若能成功蹚出一條重生路，這將為行業提供某種重要參考：本土服裝企業在復雜浮沉的市場環境中，如何打破既有路徑依賴、應對行業周期挑戰，探索出一條自我突破的可行路徑。

修煉內功：建立中心制組織架構

在4.99%的下滑中，太平鳥看到了本質的問題——舊有模式的不可持續性，因此其轉型始終錨定一個目標：找到可持續增長的發展模式。

這一目標最直觀的落地動作，是將太平鳥女裝與男裝合并，整合為統一的“太平鳥主品牌”。此舉核心思路是“抱團聚力、力出一孔”，通過集中資源強化品牌核心競爭力。

而品牌合并的背后，是太平鳥組織架構的深度調整——搭建“中心制”組織結構：此前男裝、女裝分屬不同事業部，各自獨立運營；整合后，公司統一成立品牌商品中心、供應鏈管理中心、零售中心三大中心及其他各職能中心，以中心化管理替代事業部分割。

太平鳥服飾副總裁歐利民解釋稱：“事業部制能把企業推到一定高度，但如果沒有科學化管理，經過大部制變革，很難突破100億的規模。”

那么，事業部制的掣肘究竟體現在哪里？

所謂事業部制，通常是指公司按產品、品牌等維度，劃分成多個相對獨立的業務單元，每個事業部如同“迷你公司”，擁有獨立設計、生產、營銷等團隊，優勢是權責清晰、利于單一業務專業化深耕。但對太平鳥而言，男女裝分屬不同事業部，會讓消費者難以獲得完整統一的“太平鳥”體驗。歐利民直言：“太平鳥是整體品牌，若男裝、女裝發展方向不一，會造成品牌‘人格分裂’，不利于品牌資產積累。既然明確太平鳥是一個公司、一個品牌的核心DNA，就需要統一戰略方向。”

因此，男裝與女裝之間的那堵墻必須打破，中心化組織由此形成，這顯著推動了內部效率的提升。供應鏈管理的變革便是典型例證。以前，太平鳥旗下每個品牌都有獨立的采購團隊，現在成立供應鏈中心后，它變成了一個平臺化機構，所有品牌的采購需求都通過這個中心統一對接，實現了采購資源的集中整合。?

這種集中化管理帶來的“溢出效應”十分明顯。據悉，過去太平鳥集團旗下3個品牌分散采購，供應商層次、標準不一；現在通過供應鏈中心，能實現統一的供應商管理、采購標準與質量要求。優質供應商現在可以同時服務3個品牌，采購規模的大幅提升，也讓太平鳥有能力與行業內頂尖供應商建立戰略合作伙伴關系，確保用最優質的供應鏈資源滿足產品需求。最終帶來的結果是：產品質量顯著提升，內部協作效率大幅提高。

可以說，中心化組織成立之后，組織驅動增長有了更多具象的表達。這一變革的目標是：組織賦能團隊，賦能業務，并形成可復制經驗，未來可應用于樂町LEDIN、太平鳥童裝MINI PEACE等旗下更多品牌。

聚焦上升中產 開啟品質化升級

在推進內部組織架構變革的同時，太平鳥也在同步梳理品牌定位與目標人群。目前，太平鳥已將品牌核心定位人群鎖定為“25—35歲的上升中產”——對人生、生活有追求，始終保持積極向上狀態的群體。這一定位與此前存在差異，過去太平鳥女裝、男裝的定位年齡段集中在25—30歲，此次不僅拓寬了年齡范圍，更聚焦于“上升中產”這一具有明確特質的人群。

不過，“中產”一詞的出現，也引發了外界的疑問：太平鳥是否要向高端化轉型？是否會摒棄此前服務的年輕消費群體？

事實上，這樣的理解并不準確。一個事實是，沒有人永遠年輕，但永遠都有年輕人。做品牌的真相不是陪著一代消費者成長、成熟，因為那會造成品牌老化；而是要牢牢鎖定年齡段定位——這意味著目標人群始終處于動態變化中。而這正是品牌運營的一大難點：需要對定位人群“常理解常新”，因為他們的需求、偏好會隨時代不斷改變。

太平鳥當前正在做的，是對目標人群進行“更精細化的需求匹配”。歐利民強調：“太平鳥‘時尚’的核心基因從未改變，現在我們基于對‘上升中產’人群的深度理解，希望更好地滿足他們的需求。我們不是快時尚模式，而是轉向‘精選款’策略，從材質、版型、做工等維度全面升級產品品質。”

為支撐這一品質化升級方向，太平鳥已落地實際行動：今年底，包含數字化打樣中心、標桿制造工廠、理化實驗室三大模塊的太平鳥卓越技術中心即將建成；去年11月，太平鳥宣布投資約6億元建設的太平鳥時尚研發中心項目已正式啟動，預計于2028年投入使用。

若將服裝市場的定位比作“金字塔結構”——頂端為頂奢品牌、中間層為輕奢品牌、基層為大眾品牌，太平鳥的定位是介于輕奢與大眾之間：既區別于大眾市場的基礎款，也不同于輕奢品牌的高定價。

精準卡位“品質時尚”

從行業背景看，近年來隨著戶外、小眾運動的流行，運動鞋服獲得的市場關注度遠超時尚、商務服飾。但運動鞋服無法滿足消費者全場景的穿著需求。盡管當下許多消費者正主動打破“運動服飾僅適用于運動場所”的刻板印象，可在現實中，仍有大量相對正式或追求儀式感的場合，如商務談判等，并不適合運動服飾出場。

而這，正是太平鳥深度思考、鎖定的市場機會點。

針對中產的不同場景需求，太平鳥內部提出“多場景開發”策略，按照消費者社交場景開發服裝，比如“中壓社交”（與重要客戶談判、關鍵場合演講、參加婚禮等），著裝需傳遞專業度與儀式感,“低壓社交”（和閨蜜輕松聚會），需兼顧質感與舒適，此外還有都市輕運動場景的產品布局。

但這并不意味著太平鳥是將時裝與運動品類割裂開來。運動服飾可以被消費者視為“時尚的”，而太平鳥主打的“品質時尚”，同樣可以推出運動品類。背后的底層邏輯，是品牌能否準確深刻理解消費者需求、精準響應其變化。

歐利民認為：“服裝行業并非‘品類取勝’的行業。對我們而言，關鍵是擁抱年輕新興中產，而非固守某種品類局限，滿足當下消費者的時代需求才是‘時尚’的本質，說到底，‘以顧客為中心’才是根本，而非‘以品牌自我為中心’。”

改革必然伴隨陣痛。過去這兩年，太平鳥業績持續震蕩，但這是品牌主動推進戰略調整必然要經歷的階段。不管是內部的調整還是外部的升級，這當中每一項改變需要時間磨合和適配。

比如，為配合品質化升級，太平鳥在渠道方面進行了諸多調整，升級門店形象和陳列風格，這其中，尤其會“挑動筋骨”的是門店結構的優化。過去幾年，太平鳥持續關閉低效門店，將重心轉向“提升門店坪效”，通過資源集中化，進一步提高資源利用率。

在渠道拓展上，太平鳥已經有了新動作。2025年初，上海南京路的“超級壹號店”開業，該店聚集了太平鳥集團旗下主品牌太平鳥PEACEBIRD、少女裝品牌樂町LEDIN、太平鳥童裝MINI PEACE，具有標桿性意義。與此同時，全新的太平鳥旗艦店也在加速布局：截至2025年6月末，太平鳥已在寧波、武漢、杭州、重慶等城市的黃金商圈落地9座旗艦店。

關于未來發展，太平鳥規劃清晰：未來兩年，重點是鞏固變革成果、夯實發展基礎；未來五年，目標是成為中國時尚服裝賽道的領導品牌并樹立行業標桿。

1996年，太平鳥成立，在當時的老廠區，太平鳥豎起了“爭創中國第一時尚品牌”的標語。這是太平鳥的夢想和目標。1998年，亞洲金融危機襲來，面對工廠訂單銳減、資金鏈斷裂的風險。在心底烙下的宏大目標支撐著太平鳥走過那段艱難歲月。多年來，這一目標在企業內部被反復提及、強化。如今，太平鳥再度開啟創業，這一目標一直未曾改變。