經(jīng)濟觀察報 記者 阿茹汗

“接任首席執(zhí)行官（CEO）時，我的任務之一就是重振大中華區(qū)業(yè)務，實現(xiàn)這一目標的唯一方式就是加強協(xié)同、強化治理。”在7月底交出2025年上半年的成績單后，雀巢集團（下稱“雀巢”）CEO傅樂宏在業(yè)績說明會上如是談到中國市場的情況。

半年報發(fā)布時，大中華區(qū)新任CEO馬凱思（KaisMarzouki）正式履職已近一個月。管理層的更迭，是雀巢針對大中華區(qū)實施一系列變革的首要舉措。此外，據(jù)傅樂宏介紹，拉動中國市場增長的模式也將發(fā)生變化，“近年來，我們通過拓展分銷渠道實現(xiàn)了業(yè)務增長。但在當前經(jīng)濟疲軟的環(huán)境下，這一模式面臨挑戰(zhàn)，難以持續(xù)帶來穩(wěn)定的增長”。

2025年上半年，雀巢大中華區(qū)銷售額為24.7億瑞士法郎，同比下降6.4%。雀巢集團銷售額為442.28億瑞士法郎，同比下降1.8%；凈利潤為50.65億瑞士法郎，同比下降10.3%。雀巢方面提到，“在亞洲、大洋洲和非洲大區(qū)（亞大非大區(qū)），除大中華區(qū)外，大多數(shù)市場實現(xiàn)了廣泛增長”。

雀巢集團首席財務官（CFO）AnnaManz補充道，中國市場本就處于需求疲軟、通縮的不利環(huán)境之中，要想實現(xiàn)業(yè)績超越，需要時間來積累消費者基礎，“（這個過程）可能需要長達一年時間”。

這意味著，雀巢中國在新團隊的引領和新發(fā)展模式下，進入扭轉(zhuǎn)業(yè)績的關鍵一年。

團隊之變

在業(yè)績說明會上，傅樂宏說，針對雀巢中國所采取的措施主要分兩步：第一步，將中國市場納入亞大非大區(qū)，給予其應有的關注、支持與重點投入；第二步目前正在推進中，即為中國業(yè)務發(fā)展的新階段任命了新的領導團隊。

新領導團隊的“一把手”是大中華區(qū)CEO馬凱思。他從今年5月開始陸續(xù)交接工作，到7月1日正式上崗。

多位雀巢內(nèi)部員工透露，馬凱思就任后按照業(yè)務條線開了員工見面會。會上，面對員工的提問，馬凱思盡可能地做了解答，給員工留下的印象是，“比較坦誠”“更多是聽大家怎么說”。

馬凱思是雀巢的“老將”，已在雀巢工作30年。公開信息顯示，2018年，他成為雀巢菲律賓市場首席執(zhí)行官，此前曾擔任雀巢中非和西非地區(qū)首席執(zhí)行官。2001年至2011年，他還在約旦、黎巴嫩、南部非洲和東部非洲地區(qū)、瑞士以及大洋洲等市場擔任過市場營銷、銷售和綜合管理等多個高級管理職位。

馬凱思與中國市場的交集并不多。20多年前，他曾參與過涉及中國市場的商業(yè)項目。雀巢員工認為，馬凱思接棒中國市場，與菲律賓市場近年來取得的亮眼成績有關。外部評價稱，馬凱思帶領雀巢在菲律賓重回增長軌道，樹立了良好口碑，使雀巢的口碑指數(shù)比排名第二的快消品制造商高出1.5倍。

至于他的“方法論”，曾有報道稱：“面對來自本土（菲律賓）品牌的崛起等激烈競爭，馬凱思及其團隊的精力主要集中在三件大事上：戰(zhàn)略、組織以及文化。”馬凱思也強調(diào)過戰(zhàn)略專注的重要性，以及創(chuàng)新是快消品企業(yè)的第一要務，同時更新也很重要。他認為，精簡產(chǎn)品組合可以更有效、更好地利用雀巢的資源。

除了調(diào)整CEO，雀巢中國也在重新組建管理團隊。

率先調(diào)整的是寵物板塊。7月1日，馬凱思正式上任當天，雀巢普瑞納寵物食品大中華區(qū)業(yè)務負責人陳曉東離職，F(xiàn)rancoisGergaud繼任。FrancoisGergaud此前是雀巢普瑞納亞大非區(qū)專業(yè)渠道負責人。

雀巢大中華區(qū)咖啡業(yè)務負責人姜海英也已辭職，雀巢菲律賓奶品健康與營養(yǎng)解決方案負責人PamelaTakai將接替她出任咖啡業(yè)務負責人，9月1日起生效。PamelaTakai將直接向馬凱思匯報，并成為大中華區(qū)管理委員會成員。

業(yè)務之變

雀巢內(nèi)部有這樣一種說法：新的領導團隊帶領之下，接下來任何人員、組織架構的調(diào)整都有可能發(fā)生。

據(jù)悉，目前雀巢中國有健康科學、奈斯派索和國際進口水業(yè)務等三個全球直管的BU（業(yè)務單元）。其余業(yè)務單元包括糖果及冰淇淋、奶品、咖啡、普瑞納寵物食品、徐福記、烹調(diào)食品（主體業(yè)務是太太樂）、惠氏營養(yǎng)品、嬰兒營養(yǎng)、專業(yè)餐飲等。

雀巢內(nèi)部人士稱，這些業(yè)務單元很可能還會調(diào)整。今年3月，雀巢從徐氏家族手中收購剩余40%的股權，全資控股徐福記。彼時就有傳言稱，徐福記和糖果這兩個獨立的業(yè)務單元或?qū)⑦M行整合，但該說法未獲雀巢中國確認。

從業(yè)務管理來看，雀巢也在從集團層面重新“盤點”產(chǎn)品。雀巢方面向經(jīng)濟觀察報介紹，在過去3年中，該公司測試了不到1/4的暢銷產(chǎn)品單元，這些產(chǎn)品單元約占整個雀巢集團銷售額的一半。雀巢計劃在未來12個月內(nèi)完成其余產(chǎn)品單元的測試，并在未獲得口味偏好優(yōu)勢的情況下采取糾正措施。

雀巢在半年報中也提到，2025年上半年，雀巢將“投資于增長，通過專注且持續(xù)的執(zhí)行交付成果”。其中包括“在為加速品類增長而增大投資的領域”、6個全球創(chuàng)新“重大項目”以及18個表現(xiàn)欠佳的關鍵業(yè)務單元。

雀巢重點提及6個全球創(chuàng)新“重大項目”的快速推廣，分別是能恩Sinergi－ty、雀巢咖啡濃縮咖啡液、美極空氣炸鍋調(diào)味料、巧克力烘焙零食、普瑞納旗下金字塔型貓糧GourmetRevelations及雀巢咖啡多趣酷思Neo咖啡系統(tǒng)。雀巢方面表示，已完成了65個產(chǎn)品的市場投放，且這6個“重大項目”的總計銷售額已超過2億瑞士法郎。雀巢在這一領域的目標是，未來3年內(nèi)，每個“重大項目”的年銷售額至少達到1億瑞士法郎。

雀巢并未羅列“18個表現(xiàn)欠佳的關鍵業(yè)務單元”，目前這些品類的增長與市場增長的差距縮小了1/3。雀巢還特別提到，在維生素、礦物質(zhì)和補充劑業(yè)務方面，該公司已對表現(xiàn)欠佳的主流和價值型品牌，包括自然之寶（Nature’sBounty）、關捷健（OsteoBi-Flex）、普麗普萊（Puritan’sPride）以及美國的自有品牌啟動戰(zhàn)略評估，未來或有剝離品牌的可能。

聚焦到中國市場，一位雀巢內(nèi)部人士告訴經(jīng)濟觀察報，其負責的業(yè)務目前最核心的策略是“縮品”，即縮減SKU（最小存貨單位）、減少費用效率不佳的品類、減少無效投入。

模式之變

除了人事和業(yè)務層面可能存在的調(diào)整外，雀巢中國變革的核心將是模式之變。

傅樂宏提到，雀巢在中國，過去的模式可能過于專注分銷建設和商業(yè)驅(qū)動，現(xiàn)在正處于一個需要“再平衡”的階段。具體的做法是逐步使渠道庫存恢復正常，并將模式從“推式”轉(zhuǎn)向“拉式”。

對于集團提到的模式轉(zhuǎn)變，上述雀巢內(nèi)部人士的理解是，所謂“分銷拉動”是指通過向經(jīng)銷商、渠道壓貨，從而帶來增長；現(xiàn)在雀巢要做的就是降低指標，同時用“POS帶來增長”，即用終端消費拉動增長。

這種變化意義深刻。翻看雀巢過往對中國市場的描述，“渠道”一直是關鍵要素。在2022年的財報中，雀巢提到大中華大區(qū)的增長主要來源于強有力的運營執(zhí)行、電商渠道的強勁勢頭和持續(xù)不斷的創(chuàng)新。2023年的財報提到了居家外渠道銷售和電商渠道的強勁勢頭。2024年的財報中，雀巢表示大中華區(qū)的良好表現(xiàn)得益于關鍵品類中推動更快的創(chuàng)新，并調(diào)整深度分銷和渠道策略，以捕捉新的增長機會。

在此轉(zhuǎn)變中，傅樂宏也強調(diào)，在中國市場分銷仍然非常重要，但更重要的是雀巢必須更加激活消費者端，增強消費者拉動力，強化價值主張。雀巢方面進一步解釋，所謂“價值主張”可分解為四個方面：無與倫比的產(chǎn)品卓越性、極具競爭力的價值、強大的市場可見度以及令人難忘的品牌傳播。

轉(zhuǎn)變需要時間，更需要承受業(yè)績的波動。雀巢集團CFOAnnaManz提到，在今年第一季度，中國市場的增長是由經(jīng)銷商的銷售量驅(qū)動的，當時雀巢就曾預計這種情況會出現(xiàn)反轉(zhuǎn)，而第二季度下滑的業(yè)績印證了此前的預測。雀巢中國未來一段時間內(nèi)還將面臨庫存調(diào)整的影響。

另有雀巢中國內(nèi)部人士介紹，他所在部門近期對過去5年的費用、業(yè)務增長數(shù)字等進行了盤點。他還沒有深切感受到新管理層的風格，但業(yè)務上已經(jīng)有了變化，且出現(xiàn)了他所不能理解的矛盾：公司強調(diào)要以終端消費拉動增長，但他所在部門的市場費用反而縮減了，短期內(nèi)他還沒有看到新工作思路帶來的銷量增長。

（作者 阿茹汗）