馬飄/文 8月8日，百果園董事長余惠勇在一段短視頻中說：“我們不會去迎合消費者，我們在教育消費者成熟。”這句話引發了輿論風暴。許多網友將其解讀為百果園“高姿態、高價格、低體驗”的宣言，批評聲迅速在社交媒體擴散。

有人懷疑這是故意歪曲剪輯，但就像過失心理學指出的，這也可能就是余惠勇戰略心態的暴露。這場風波不是一次孤立的公關事故，它更像一面鏡子，映照出企業在品牌定位與商業落地之間的張力。

百果園曾經想做“大生鮮”。2019年，它推出“大生鮮”戰略，準備從單一水果零售擴展到更多品類的生鮮。它擴展勢頭未成，如今又轉向“高品質水果專家與領導者”。

各種定位聽起來都很漂亮，但如果沒有現實運營能力支撐，就只是一次自我包裝。

就高端品牌的打造而言，百果園的麻煩之一是加盟模式。全國數千家百果園門店，幾乎都是加盟店，直營門店不過十來家。加盟模式的好處是輕資本、復制快，然而，高品質品牌的核心在于標準統一、品控到位。對百果園這樣的水果售賣者來說，就是從產地選材、分級把關、冷鏈運輸到門店陳列及服務的高質高效運作。但加盟模式受制于利益、成本與執行力，在細節把控上可能會有所變形。要知道，高端水果對溫濕度、運輸時效要求極高。即便是招牌果，如果冷鏈不到位、檢驗不嚴，也可能讓終端消費者失望。在高端的預期下，讓買回去的每一顆水果都物有所值是一件非常有挑戰的事情。

 種種沖突讓百果園“高質”的定位頻頻遭遇挑戰。余惠勇曾說：“不加盟很難盈利；但是我們必須要強管控，否則品牌立不起來。”

產品創新或許能帶來些許亮色。百果園的品牌煥新大體分三條路：禮品化——通過高端禮盒與精美包裝，傳遞情感價值，增強溢價空間；招牌果——突出單品的原產地、分級標準與特色種植技術；視覺升級——更新門店形象、線上線下統一專業化體驗等等。

這些做法確實在視覺和故事層面強化了“水果專家”的印象，但并沒有回答如何解決消費者預期落差的問題。

高端定位并沒有給百果園帶來甜頭。過去兩年，百果園高速擴張戛然而止，裂痕清晰可見：2024年有966家門店關閉；會員人數在一年內從117萬降至85.4萬，降幅27.1%。加盟商的不滿在積累：高提成、壓貨、退貨成本……對消費者而言，執行鏈上的一次失誤就足以削弱信任。

這或許是余惠勇那句話引爆輿論的原因。對于一個正遭遇會員信心動搖的品牌來說，這無異于在火藥桶邊點了一根火柴。

百果園的心態是很多中國消費品牌的縮影。許多中國消費品牌的通病是迷信 “品類心智”的成功故事，以為靠教育消費者就能塑造市場。

在中國商業世界里，在極端的消費者教育路徑中，企業戰略常被濃縮成一句口號。它們簡潔、有沖擊力，令人厭煩地在各種場景里不斷重復。這種心智營銷把企業使命簡化到極致。

百果園從“大生鮮”到“高品質水果專家與領導者”的轉型，表面上看似乎與口號式品牌有所區分，但實質上，它只是同一類理念在不同語境下的變體。

靠教育消費者不能重塑市場。事實恰恰相反：一個品牌能占據某個品類，不是靠口號設計出來的，也不是通過“教育”消費者獲得的，而是靠時間、品質、效率與一致性，在長期競爭中一步步贏得的。

那些占領某種品類心智而獲取品牌成功的故事，更像是研究參加了一場空戰后回歸的戰機：二戰中，研究人員曾分析歸來的戰機，并認為應該在彈痕密集的地方加固機體。但后來有人指出，更該研究的是那些沒能歸來的戰機——它們被擊中的位置更加重要。

品牌的真正傷口，不只是能看到的投訴和差評，而是那些已經離開、永遠不再回頭的消費者。單純追逐消費者心智的愿景注定動蕩，用教育消費者的心態去塑造一個品類賽道，更是風險巨大。