傳遞社會價值信號的不僅僅是虛構的戲劇角色。現實中，活動家和政治家也深諳“道德劇場”的力量，公開采取行動，以成為所需犧牲或貢獻的榜樣。當律師莫罕達斯·甘地成為印度的政治領袖時，他做出了一個深思熟慮的承諾只乘坐最低等級的火車，與貧民同甘共苦。甘地倡導的的禁欲主義和反物質主義生活方式，正是他希望印度人具備的品質，以打破殖民經濟體系的桎梏。盡管這種表演性的苦行有時令他的同僚感到惱火，卻成功動員了成千上萬來自不同社會階層的印度人，他們追隨甘地參與游行、抵制、絕食等非暴力抵抗運動。

一些商界領袖也展現了這種以身作則的領導才能。在麥迪遜大道的黃金時代，大衛·奧格威創立了以其名字命名的廣告公司，憑借一系列費解的廣告創意在業界聲名鵲起：從哈撒韋襯衫廣告中戴眼罩的男人，到怡泉湯力水廣告中躍動的氣泡。這些廣告摒棄了朗朗上口的廣告語，轉而以“大創意”為核心，通過引發觀眾困惑、思考和討論達到傳播效果。這一創意理念延續至今。該公司為多芬公司設計的“真美”廣告，摒棄傳統模特形象，展示了不同年齡、體型和膚色的女性之美；這一理念被多芬公司延用至今，在新冠疫情期間，更將鏡頭對準了因長時間佩戴防護設備而滿臉壓痕的醫護人員。該公司制作的延時視頻《發霉皇堡》大膽地展現漢堡自然發霉的過程，戲劇性地證明了漢堡王不再使用防腐劑的承諾。這些富有爭議性的廣告不僅屢獲殊榮，更持續引發社會熱議。然而，在20世紀70年代，奧格威面臨嚴峻挑戰。隨著公司通過合并和開設新辦公室迅速擴張，創始人無法繼續親自監督所有關鍵職位的招聘。在公司規模擴大的同時，員工逐漸將注意力轉向官僚主義而非創意創新，這種趨勢在大企業中屢見不鮮。該公司不再能招攬敢于打破常規、勇于承擔創意風險的“唐德雷珀”式的人才。

面對公司困境，大衛·奧格威并未采取常規CEO的做法—他既沒有發布華麗的使命宣言，也沒有羅列所謂的“核心價值觀”清單。(正如安然公司的教訓所示，即使將“誠信、溝通和尊重”鐫刻在大理石墻壁上，也未必能將這些價值觀植入管理者的內心。)他同樣沒有發布那些充斥著項目符號的備忘錄，試圖通過條條框框來規范招聘和創意決策。因為他深知，創意冒險無法通過規章制度來推動，更多的官僚主義顯然不是解決問題的良方。一天，當高管們像往常一樣來到會議室時，發現CEO奧格威意外席。更令人費解的是，每個人的座位上都有一個奇怪的物品—一個木制的俄羅斯套娃。為了打發時間，他們開始打開這些套娃，發現里面嵌套著越來越小的復制品，直到打開第10個、也就是最小的套娃時，他們發現了一張卷起來的紙條，就像幸運餅干里的那種：如果你雇傭比你更優秀的人，我們將成為一家巨人公司。

起初，高管們以為這些套娃是上次提案會議的遺留物，但他們很快意識到老板喜歡傳遞含蓄的信息。然而，奧格威到底想傳達什么信息呢?會議室里頓時充滿了關于“大創意”的熱烈討論。他們回憶起公司初創時期的輝煌——那些大膽的創意和個性鮮明的廣告人。這段集體回憶喚醒了他們對公司獨特文化的認同，也堅定了他們守護這種精神的決心。在離開會議室時，每個人不僅懷抱著木制套娃，更懷揣著對“大創意”的渴求。

有效的聲望信號不僅取決于信息內容本身，還取決于傳遞者的身份和傳播媒介。奧格威選擇缺席會議并通過象征性物品傳達信息，這一做法本身就體現了公司所需的冒險精神和創意才華。更重要的是，這種方式迫使高管們主動思考和解讀信息。此后，與會者(甚至一些未參會者)紛紛在辦公桌上擺放俄羅斯套娃，私下不斷重述這個故事，直到它成為新員工培訓的固定內容。奧格威開始向每位新上任的董事贈送套娃，這個簡單的物件逐漸演變為公司的標志——出現在海報、馬克杯上，成為屏保圖案，無處不在的套娃時刻提醒員工要勇于承擔創創造性風險的理念。

其他行業同樣存在傳遞創意理想的挑戰。以網飛為例，這家流媒體巨頭期望高管能夠承擔重大風險，以保持內容創新的活力。然而，高層指令無法維系這一理想；過度展示權威往往會抑制員工的冒險精神。網飛采取了一種更為巧妙的戰略：通過宣揚“大賭注”的故事來維系這一理想。例如首席內容官(現為聯合CEO)泰德·薩蘭德斯在未請示時任CEO里德·哈斯廷斯的情況下，豪擲一億美元投資電視劇《紙牌屋》。這些故事不僅通過非正式渠道在員工間口口相傳，在公司的展示材料和內部溝通中也得到了強調。

2014年，薩提亞·納德拉接任微軟CEO時，面臨著一項艱巨任務：重塑公司文化。當時微軟唯技術專家馬首是瞻，從CEO到基層皆是如此，這導致應用程序日益臃腫(充斥著少數用戶使用的功能),市場份額不斷流失。在“云計算”時代，深入了解客戶需求并提供定制化解決方案變得至關重要。然而，納德拉并未采取傳統的權威式管理方式。他深知，單純命令管理者“以客戶為中心”難以奏效，正如大聲呵斥無法真正教會人們傾聽。相反，他啟動了一次“傾聽之旅”:首先與公司各級管理者深入交流，并迅速采納自下而上的建議，例如取消備受詬病的的強制排名績效評估制度。隨后，他將視野擴展到整個商業生態系統，走訪客戶、合作伙伴公司和招聘院校，深入了解各方需求。納德拉的領導藝術還體現在他對錯誤的處理方式上。在一次技術會議上回答性別歧視問題時出現失誤后，他不遺余力地道歉，并特意與科技界的女性團體展開對話。這些舉動展示了新時代所需的管理風格：保持好奇心、善于傾聽、保持謙遜。納德拉以身作則，成功過地將公司文化從“無所不知”轉變為“不斷學習”,幫助公司重獲增長動力和創新優勢。

對于高管來說，呼吁革命性創新困難重重。作為權威的他們，很難親自示范如何挑戰權威。這個問題在印度IT(信息技術)公司中尤為突出，這些公司試圖在“離岸外包時代”結束后，通過創新實現價值鏈升級。然而，創新需要一線員工勇于批評現有流程并提出改進方案。HCL科技公司CEO維尼特·納亞爾深諳此道。起初，他在不同工作場所召開會議，試圖聽取員工的意見，但每當他走上講臺，會場就會陷入尷尬的沉默—員工們只愿對這位印度工業的英雄人物表達贊美。為打破這種局面，納亞爾采取了一個出人意料的舉措：在一次會議中，隨著音樂響起，帷幕拉開，納亞爾開始跳起寶萊塢舞蹈。看到員工們驚訝的表情，他繼續隨著班戈拉節拍舞動，甚至沿著過道移動，接著年輕工程師起身教他跳舞。當音樂停止時，整個房間充滿了笑聲。納亞爾找到了一種方式，向員工傳遞了一條重要信息：高管并非無所不知。他隨后在內部網上公開高管的批評性績效評估，供員工查看。這有助于傳達領導者確實需要初級員工的想法。這種“員工至上”的戰略成功推動了公司文化的轉變，鼓勵員工大膽分享對產品的批評和改進建議。

HCT科技公司的競爭對手Infosys(印孚瑟斯技術有限公司)也面臨著同樣的挑戰，CEO納拉亞納·穆爾蒂決定徹底退居幕后，轉而讓聚光燈照在那些成功做出市場化創新的員工身上。穆爾蒂通過培訓這些員工公開演講，并將他們的演講制作成視頻，賦予他們聲望，使他們成為其他員工效仿的榜樣。他們的演講清晰地展示了在Infosys成為創新者的具體含義。23這些視頻逐漸發展為“Infosys故事”—一個基于網絡的視頻集合，展示了Infosys公司推崇的各種創新貢獻類型。

另一種有效策略是確定組織中已有聲望的成員，并拉攏他們推動新文化理念。研究表明，在許多話題上，員工更容易受身邊有聲望的同事影響，而非遠在高層的管理者。在企業中，常見做法是邀請受尊敬的員工加入任務小組，共同制定和推廣變革方案。這種方法已經成功改變了許多頑固的文化，甚至包括高中校園欺凌文化。通常，反欺凌信息由副校長傳達，但青少年往往對這些權威人物缺乏認同，甚至可能產生逆反心理。2013年，普林斯頓大學的研究人員在新澤西州50多所高中開展了一個創新項目：讓學生自行設計并傳播反欺凌信息。項目實施后，學校紀律記錄中的同伴沖突減少了30%。研究進行了對比實驗：在部分學校選擇地位高的學生(即最受同齡人關注的學生),在其他學校則隨機選擇學生。結果表明，由地位高的學生推廣反欺凌信息的效果顯著得多，因為他們的聲望影響了反欺凌議程。

【作者簡介】

[美]邁克爾·莫里斯（Michael Morris）

文化心理學家，現任教于哥倫比亞大學商學院與心理學系。此前，他曾在斯坦福大學任教十年。莫里斯教授在布朗大學先后獲得認知科學與英國文學雙學士學位，并于密歇根大學獲得心理學博士學位。他的研究揭示了文化對認知模式、溝通方式及協作機制的影響，并系統論證了觸發這些影響的情境因素以及推動其轉變的社會經驗。除了學術工作，莫里斯教授還為各大企業、政府機構、非政府組織提供文化戰略咨詢。