經(jīng)濟(jì)觀察報見習(xí)記者 鄭明珠

5月8日，在 FBIF 2025食品飲料創(chuàng)新論壇上，啟承資本創(chuàng)始合伙人張鑫釗說，存量市場的競爭中，食品飲料行業(yè)也進(jìn)入“分蛋糕”的階段。過去30年，由品牌主導(dǎo)的價值鏈具有大品牌、大單品、大渠道、深度分銷模式的特征，這種模式目前正面臨挑戰(zhàn)，市場的話語權(quán)向渠道商、零售商轉(zhuǎn)移。他將其總結(jié)為市場的“買方解法”，即以消費(fèi)者需求為核心，由渠道、零售商主導(dǎo)品類規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)價格、促銷、上新頻率、美陳配合等方面的零供協(xié)同。例如錢大媽、新佳宜、胖東來、山姆等不同業(yè)態(tài)均屬買方解法，核心是圍繞消費(fèi)者決策路徑重組品類。

張鑫釗在接受經(jīng)濟(jì)觀察報采訪時提到，過去三至五年，零供關(guān)系從“品牌規(guī)則主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“渠道、品牌商協(xié)同開發(fā)”，過去品牌方掌握定價權(quán)與渠道規(guī)則，通過深度分銷體系控制市場。但現(xiàn)在頭部渠道開始反向定義商品：基于自身消費(fèi)者洞察，向品牌商提出規(guī)格、定價等需求。這種協(xié)同已超越單純的貨架陳列，延伸至產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈改造。本質(zhì)上，這是渠道深度參與商品開發(fā)的新型合作關(guān)系。

啟承資本是一家成立于2016年的中國私募股權(quán)基金，專注于消費(fèi)領(lǐng)域的成長期投資。該機(jī)構(gòu)已投資了十月稻田（09676.HK）、源氏木語、德爾瑪（301332.SZ）、果子熟了、錢大媽、鳴鳴很忙、薛記炒貨、海馬體照相館、M Stand等項目。

以下為對話：

經(jīng)濟(jì)觀察報：你提到，食品飲料話語權(quán)向渠道商、零售商轉(zhuǎn)移，催生“買方解法”，也就是渠道做品類管理，強(qiáng)調(diào)零供協(xié)同。圍繞這個趨勢和原則，你看項目的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化了嗎？找到匹配“買方解法”的項目了嗎？

張鑫釗：買方解法其實是過去三到五年逐漸形成的趨勢，近三年尤為顯著。啟承資本自2017年開始投資時就已關(guān)注到這個脈絡(luò)，只是近年趨勢更加明朗。我們投資的企業(yè)，無論是便利店品牌還是新零售項目，其經(jīng)營實踐都印證了這種解法——通過精準(zhǔn)的品類管理和單品運(yùn)營實現(xiàn)增長。這些企業(yè)并非被動執(zhí)行，而是持續(xù)動態(tài)調(diào)整策略。

我們注意到兩個維度：其一，被投資的企業(yè)確實越來越契合買方解法的趨勢；其二，我們在評估項目時，無論是品牌方還是渠道方，都格外關(guān)注商品開發(fā)能力和全生命周期管理能力。例如，在近期關(guān)注的美妝護(hù)膚領(lǐng)域，我們更看重直接連接消費(fèi)者的能力，強(qiáng)調(diào)從單品到品類、從商品到服務(wù)的完整解決方案。

經(jīng)濟(jì)觀察報：從投資決策的角度，啟承資本在評估項目時，如何判斷一個企業(yè)是否符合買方解法？有哪些重要的評估指標(biāo)和參考因素？

張鑫釗：核心指標(biāo)是商品開發(fā)流程的消費(fèi)者導(dǎo)向程度。這包含兩個層面：既要精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求，又要深度理解渠道特性。比如在母嬰渠道，商品需要符合家庭消費(fèi)場景；在便利店渠道，商品則需匹配即時性需求。關(guān)鍵在于能否將不同渠道的定位轉(zhuǎn)化為具體的商品策略。

經(jīng)濟(jì)觀察報：你提到零供關(guān)系已經(jīng)發(fā)生變化，現(xiàn)在是渠道深度參與商品開發(fā)的新型合作關(guān)系。這種關(guān)系重構(gòu)對品牌商意味著什么？

張鑫釗：這是全球性趨勢，中國尤為顯著。信息不對稱的消除使渠道更貼近消費(fèi)者需求。對于非頭部品牌，渠道可能替代其部分價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。但真正具備品牌附加值的公司仍能保持優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否持續(xù)提供差異化價值，無論是情感共鳴還是功能創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)觀察報：現(xiàn)在渠道商也基于這種新型合作關(guān)系打造自有品牌，這會不會擠壓傳統(tǒng)品牌的市場空間？

張鑫釗：更準(zhǔn)確地說是市場格局的重構(gòu)。新興廠牌通過柔性供應(yīng)鏈獲得機(jī)會，傳統(tǒng)品牌也在拓展定制業(yè)務(wù)。最終考驗的是協(xié)同效率——能為消費(fèi)者創(chuàng)造價值的合作模式才能持續(xù)。比如，我們投資的新佳宜便利店，每月聚焦開發(fā)1到2款定制商品，通過篩選20余家牧場，找到合適的牧場深度協(xié)作，打造出4.9元/斤的高性價比鮮奶，既滿足消費(fèi)者的價格敏感需求又保證品質(zhì)。

經(jīng)濟(jì)觀察報：你所提到的買方解法涉及品類管理、重組品類，這很考驗渠道端，他們具備這樣的能力嗎？

張鑫釗：買方解法要求渠道端重構(gòu)組織能力。傳統(tǒng)零售業(yè)在單品管理、品類管理方面與國際某些成熟市場存在顯著差距。轉(zhuǎn)型需要三個層次：首先是認(rèn)知轉(zhuǎn)變，創(chuàng)始人要確立買方解法為戰(zhàn)略方向；其次是策略調(diào)整，確定具體實施路徑；最后是組織適配，包括崗位設(shè)置、人才畫像和協(xié)作機(jī)制。優(yōu)秀企業(yè)家往往能在實踐中快速迭代這些能力。

（作者 鄭明珠）