今年3月，名創優品董事長葉國富出任永輝超市（603933.SH，下稱“永輝”）改革領導小組組長后，首次以新身份亮相永輝的供應商大會，并宣布了供應鏈變革計劃：砍掉中間環節，采用裸價直采，和供應商建立簡單、真誠、陽光的合作關系，保障商品品質。

還有一項重要的計劃是，3年內與供應商共同孵化100個億元級單品。2025年，永輝計劃上架60個自有品牌的新品，孵化10個1億元級別的超級戰略大單品。通過供應鏈生態建設，預計在3到5年內，推動自有品牌達到永輝整體銷售額的40%。

據永輝副總裁、全國調改項目負責人王守誠介紹，根據區域和門店不同，目前永輝自有品牌的銷售額貢獻為5%到15%不等。

40%的銷售額占比目標，基本與國際零售巨頭的自有品牌營收貢獻相當。根據沃爾瑪中國此前公布的數據，山姆自有品牌Member’sMark銷售占比達30%。開市客數據顯示，2024年，其自有品牌Kirkland貢獻了其三分之一的收入。

難破解的貨架經濟學

“自有品牌是連鎖企業發展到一定程度取得新突破的創新模式。”永輝在其官網介紹，永輝的自有品牌開發起步于2002年。并且，永輝在早期就提出建設自有品牌是了解消費者需求變化的體現，也是企業發展到一定階段的結果。2011年，永輝提出要培育自有品牌“半邊天”。

目標似乎總是遙不可及。在2016年至2020年的《公司戰略發展綱要》中，永輝再提，自有品牌的銷售占比要達到15%到20%。

在此期間的2017年初，永輝通過子公司收購了全球最大的零售商服務企業達曼，該公司被稱為開市客、7-ELEVEN的幕后英雄。此舉也被外界解讀為，永輝借助達曼的國際資源，加碼自有品牌，強化供應鏈的重要動作。

2016年，永輝曾提出“云超”“云創”“云商”“云金”四輪驅動發展戰略，其中，云商主要聚焦供應鏈服務和自有品牌業務。

一位曾供職于永輝自有品牌業務部門的負責人向經濟觀察報介紹，彼時永輝提出的目標是自營品占營收比為2018年達到3%、2019年為5%、2020年為8%，該團隊有50至60人。

該人士介紹，永輝自營品的團隊會根據各區域的需求、消費者趨勢等開發品類，尋找供應商、推出商品。永輝會不定期舉辦內部的采購會，各區域采購投票，人數過半，自營品才能真正上市。彼時，永輝的全國門店被分為10個戰區。

然而，在自有品牌的推廣上，總部對于各區域沒有強制性要求，很多自營品在推廣中頻頻遇阻。比如，團隊開發了一款火鍋底料，自營團隊認為這款產品符合當時的消費潮流，團隊提交了3次。但在采購會上，各區域采購總監投票人數沒有過半。

王守誠解釋，這與永輝的收入模式有關，門店的盈利基本靠后臺的收入，即向品牌方收取進場費、促銷費、堆頭費等。簡單理解，那時的永輝是靠“賣貨架”賺錢，門店更愿意把貨架的好位置留給品牌方來賣錢，自有品牌產品只能靠邊站。

顛覆思維和運營模式

在自有品牌的開發上，永輝一直很執著。

調改之前的2023年，永輝自有品牌的銷售額為35.4億元，約占營業收入5%，同比增長8.26%。

永輝在財報中提到：“公司深耕供應鏈，已合作尋源廠家101家，建立 19個自有種植/養殖基地，如北大荒大米種植基地、谷潤小花糯玉米/拇指玉米種植基地等；搭建源頭直采項目27個，如蜜瓜項目、牛羊肉卷項目等；同時協同平臺營采聯合采購贛南臍橙，協同進口部聯合采購椰青等?！?/p>

2024年，永輝進入向胖東來學習的調改階段。王守誠說，在被調改的門店，永輝率先砍掉了自有品牌的SKU（最小存貨單位），也精簡了自有品牌的團隊。

向胖東來學習時，王守誠看到，胖東來希望推出一款辣椒醬產品，幾個工作人員在全國范圍內尋找符合自己要求和標準的供應商，幾個月下來無果，這個自有品的開發就此結束。

這個過程讓王守誠頗為驚訝。在他看來，包括永輝在內的很多企業如果遇到這種情況，考慮到不浪費幾個工作人員的差旅費，也要做出產品給個交代，不會像胖東來直接放棄。

胖東來2024年公布的信息顯示，其自有品牌SKU有100多個，銷售額（含中廚）占比為30%。未來3年，胖東來自有品牌的銷售占比至少要突破50%。

自有品牌商品較高的毛利率也幫助胖東來擁有4%至5%區間的毛利率水平，零售行業通常的毛利率在3%以下。

王守誠認為，胖東來做自有品牌的邏輯是以商品和顧客為核心。永輝也要向其學習，這就意味著永輝要顛覆原有的思維和運營模式。

面對40%的收入占比目標，永輝的自有品牌的開發究竟要怎么做？如何去顛覆原有模式？王守誠就這些問題，進行了進一步的解答。

|對話|

經濟觀察報：永輝提出要升級供應鏈，外界分析，這是因為既要在供應鏈上獲取更強的議價能力和成本效應，也是為開發自有品牌鋪路，這個分析對嗎？

王守誠：永輝進行供應鏈的升級，是因為原來的體系“跑”了很多年，但這個體系已經衰落，整個行業和友商都面臨同樣的問題。永輝要跳出原來的曲線，完全“去后臺化”。

傳統意義上，超市是品牌商的搬運工，只要幫品牌方把商品搬到貨架就可以。我們原來不是賣商品的，其實是賣貨架的。

現在，永輝要去掉賴以生存的后臺收入。這意味著永輝要聚焦商品，供應鏈也要聚焦到顧客和商品上。永輝的出發點已經不一樣了。

另一方面，消費趨勢不斷變化，渠道也在不斷豐富，現在已經是買方市場。誰更了解用戶、能洞察到用戶需求、幫助用戶開發出好商品，才能得以長遠發展。

永輝的供應鏈升級是按照商品邏輯在進行。我們希望與頭部供應商保持一種以商品為焦點的合作模式，實現彼此互利。這件事在永輝內部被放到了最高位。

在供應鏈大會上，我們宣布要與上百家頭部供應商的第一負責人進行面對面交流。供應商大會第二天早上起，連續2天，我們見了40多位重要品牌的負責人。

大家達成一個共識，以前品牌商在渠道投入了大量費用，但產出不是很好，渠道的結果也不好?，F在我們要拋開這種無效的投入，聚焦到商品上。

經濟觀察報：聚焦商品體現在哪里，永輝怎么和供應商談？

王守誠：我們強調“一個反對”，即反對換一批采購員換一批供應商的做法，要建立穩定、陽光、開放的供應鏈。

調改后，永輝可以給品牌方更好的展示權限、足夠的曝光和產出，也能給“新奇特”產品展示機會。永輝現在的客群跟優質品牌商的優質產品更加匹配。

此外，原來貨架的好位置是賣出去的，現在完全按照商品中心的規劃來落實。每家店、每個貨架端放什么商品，商品中心統一調配，也敢于承諾給供應商。

經濟觀察報：核心供應商也有自己的品牌，想要進入到永輝的渠道，二者怎么平衡？

王守誠：在自有品牌開發上，永輝和核心供應商要打造更為深度的合作模式。我們帶著終端的預期需求、更明確的消費者畫像，與核心供應商打造符合未來趨勢的商品。

如果單純做貼牌產品對品牌是有傷害的，且沒有任何意義和價值，更沒有體現差異化優勢。我認為，現在永輝強調的自有品牌開發，是對品牌商更有幫助的合作，雙方共同研發和推進，而不是一方單向地獲取。

經濟觀察報：永輝做自有品牌多年，原來的開發有哪些問題，現在怎么去解決？

王守誠：永輝以前做自有品牌的思路是SKU很多，恨不得每個品類都有自有品牌。但在門店端，當自有品牌沒有核心競爭力、沒有給顧客傳遞價值時，門店對自有品牌的推廣和執行力度是不夠大的。當然，我們會強制門店把好位置留給自有品牌的商品，但門店會比較反感。所以在過往體系里，自有品牌的建設始終沒有形成合力。

目前，永輝進行了組織架構調整。由原來“全國—省區—區域—門店”的架構，改成現在“全國—大區—門店”的架構。門店的商品都由商品中心來規劃，實現統一管理。

經濟觀察報：現在永輝開發自有品牌的原則和標準是什么？

王守誠：我們自有品牌開發的理念是圍繞對顧客負責的原則，找到能為顧客創造價值的商品。比如某個品類，品牌商已經做得很好了，自有品牌的優勢和差異是什么、給顧客帶來的價值是什么，這個邏輯要講清楚。

舉個例子，我們現在正和胖東來的團隊尋找奶源，開發一款奶制品，找了快3個多月。在我們考核的標準中，不只對奶源、產品標準有要求，對產品倡導的理念也會提出要求。自有品牌也要講清楚商品的文化價值，這點也很重要。

胖東來自有產品開發的要求就很全面，除了產品標準、工藝標準外，對企業的管理流程也會提要求。

經濟觀察報：品牌商或許會擔心，好位置都留給自有品牌產品？

王守誠：不會。商品中心會規定好服務運營標準，例如貨架上擺什么商品、端堆要出現哪些商品等，門店要做好執行落地。商品中心規劃的邏輯是，一方面看毛利率，這是一個考核值；另外，動銷率也是很重要的考核標準，即一款好位置上的商品能否帶動其他商品的銷售。哪款商品的動銷更高、轉換更高，位置就更好。我們對品牌商品和自有商品是一視同仁的，哪個好就往前推哪個。

（作者 阿茹汗）