12元的金槍魚色拉、19元的佩斯卡拉風味蒜香蝸牛、16元的米蘭風味肉醬千層面……翻開薩利亞2025年的新菜單，你會困惑時間為什么在這家源起日本的意大利餐廳身上沒有留下任何痕跡，翻看過去20多年菜單會發現，其菜品價格幾十年如一日，超過70%的單品價格在20元以內。

不僅外國人困惑，日本本土餐飲界人士也看不懂它的“絕對低價”策略，這個價格究竟是如何做到的？甚至有日本消費者擔心薩利亞賣這個價格會做不下去，擔心以后再沒有這樣可以“閉眼點單”的場所了。

最新財報數據顯示，2024財年薩莉亞總營收達到2245億日元，營業利潤創下歷史新高，主要受到中國市場低價策略成功的推動，使得客流量大幅增加，營業利潤同比增長38%。顯然，在中國，信仰“薩門”的人數逐年上升，雖然很多消費者認為薩莉亞有點“土”，但還是無法阻擋低價的誘惑。

薩利亞為什么能長期維持西餐“價格屠夫”的人設？為什么這么多年過去了，它的平價策略依然難以被復制？第二任社長堀埜一成撰寫的《薩利亞經營術》揭示了“極致性價比”的密鑰——對供應鏈的嚴格管理、高效的門店運營機制、以顧客為中心的企業文化……在他看來，薩利亞的核心競爭力包括三點：低成本運營，安心、不難吃的食物，剛剛好的環境及服務。正是出于對這三個核心競爭力的堅持，薩利亞在經濟低迷的環境下實現了超額增長。以下內容摘編自《薩利亞經營術》：

開山劈石，挑戰生菜、大米種植、醬料自制

我計劃在2000年4月入職薩利亞。在2月的一天，我突然被叫出來，坐上了一輛奔馳，直接被帶到了福島縣深山里的一家酒店。正垣先生（薩利亞創始人正垣泰彥）對著一頭霧水的我說：“那座山交給你了，想干什么都行?！彼贿呎f，一邊拉開了大廳的窗簾，一座大山矗立在眼前。

詳細了解之后我才知道，當地村子所有的土地都被薩利亞收購了，我沒有選擇的余地，第一個任務就是“用剛買的山干點兒什么”。

后來我們開始種生菜。一開始讓我吃驚的是，栽培生菜用的大棚費用真是高得離譜。在韓國詢問了價格，得知只有日本的兩成。我們的農業團隊經歷了開墾山林的過程，不知不覺間變成了土木工程專家，于是我們就自己建設大棚，一口氣建了大概200個。

接下來的課題是，如何大幅降低種植水稻的成本。當時一袋米是15000日元，如何能夠將這個成本減半呢？為此我們特意去請教了水稻種植專家，制作了大米成本表后，我們終于明白了，最貴的不是米本身，而是農業機械。

我們想到的解決方案是把種植的時間錯開，先種北海道的水稻，再種其他地區的水稻，這樣就可以實現接力種植，用這種方法，本來只用一周的脫殼機的使用周期延長到了3個月，大幅度地改善了收支平衡。

插秧機也是使用時間很短的機械，我們考慮直接把插秧這件事省略掉，將種子直接播種到稻田中。各種嘗試的結果是，一袋米的價格從15000日元左右降到了10000日元左右。

2001年開始，我主管工廠，分別建設了神奈川工廠和福島工廠，在福島縣搭建了生菜工廠。為什么一定要自己搭建工廠呢？因為不是自己生產的生菜是不會好吃的。薩利亞的門店每天都在營業，所以供貨量必須穩定。我們通過當地有名望的人牽頭將農家聯合在一起，統一管理種苗生產，將必要的種苗分給農家去種植。做到了這一步，就可以保證品質的穩定，并形成了每天都能按照計劃保證出貨量的流水線。

接下來我奔赴澳大利亞，設立澳大利亞工廠的目的是生產白色醬料。白色醬料是以牛乳和黃油為原材料的，所以我們選擇了進貨和調度原材料便宜的澳大利亞來制造工廠?，F在薩利亞的米蘭肉醬焗飯在價格和品質兩方面，對其他公司形成壓倒性優勢的原因就在于白色醬料，其他公司在實際操作層面上不可能做出同品質、同價格的菜品。

不卷“有魅力的品質”

在薩利亞沒什么人說過“跟其他公司比起來如何如何”這句話，也沒什么人會說“我們應該模仿某某公司的做法”“那個公司是這么走過來的，咱們也這么干唄”，等等。

為什么會這樣呢？因為薩利亞總是在干誰也沒有干過的事，所以也沒有前例可循。因為它從不參考其他公司的做法，所以也就不會重蹈覆轍。

“因為好吃所以一定想讓顧客嘗嘗看而去做?！边@是薩利亞做所有事的基本思想。換句話說，我們不需要“取勝戰略”，但我們需要“不敗戰略”。我們用“狩獵模型”對不同品質給顧客滿意度帶來的影響進行了分類。

狩獵模型的5個分類：

• 有魅力的品質——本質上并非必要的，但有的話會提升顧客滿意度
• 有期待的品質——有的話會提升滿意度，沒有則會引發投訴
• 不感興趣的品質——無論是否存在都不影響滿意度
• 必須具備的品質——沒有就會引發不滿、投訴
• 起反作用的品質——會因存在降低滿意度，沒有反而會提升滿意度

有魅力的品質實際上是存在缺陷的，對于習慣了高品質服務的顧客來說，高品質服務會逐漸在顧客心里變得理所應當。因此，為了以“有魅力的品質”吸引顧客，就必須不斷推出新的服務，但這是永無止境的。

另一方面，原本“理所應當”，或者說“沒有的就會不滿意”的“理所當然的品質”，其標準是固定的。只要不偏離這一點，顧客的評價就不會改變。薩利亞店鋪追求的目標，也正是這個。

講究味道和擺盤，用心呈現一期一會的驚喜，容易成為雙刃劍。越以“味道”為賣點的店，味道變了的時候就越容易讓人產生不滿。店員叫常客名字的服務也存在這樣的陷阱，被叫到名字的瞬間很高興，但下次不被叫到，顧客就會感到不滿。擁有多家分店的連鎖店，無法維持這種高度依賴個人力量的服務，所以不能特別對待，統一使用“理所應當的品質”比較好。

什么是“理所應當的品質”呢？我們做過問卷調查，比如，菜單黏糊糊的讓人很不舒服，搖晃的沙發還有個洞，這類都屬于沒有達到理所應當的品質。我決定要讓這類事情消失。

對于連鎖店來說，“把理所應當的事情理所應當地做好”，統一經營標準更為重要。味道的水平也是如此，我們必須設法降低“美味度”的高峰，擴大客人“對味道允許的范圍”?！盁o論哪家店都能提供同樣的味道”的再現性和穩定性，就是理所應當的品質。

只在次一等或者二等地段開店

薩利亞的出海業務是以上海為起點的，因為門店比較適合熱鬧的地方，北京大多是光鮮的大路，適合薩利亞的熱鬧的小街區比較少。如果放棄高租金的一等地段，而是從次一等或者二等地段選址，在上海，店址的選擇會相對多一些。

在海外，我們一開始定了高價，但門店的狀況離旺店差得很遠。最后，一直隱忍的正垣董事長終于爆發了，對我們說：“趕快好好地把價格降下來！”就這樣，我們聽從了董事長一拍腦門的命令，把價格降了60%，后來又一口氣降了70%終于大賣。

在上海開了20家店后，我們精算了本部的花費以及初期投資后，發現完全是虧損的狀態。雖然必須考慮單店盈利，但是以整個公司盈利的角度考慮的話，必須先形成一定的門店規模，而且需要一定的時間。關于薩利亞在中國的成功，我認為資金能力是非常強大的武器之一。

在日本，通常情況下，一旦開店會持續30年左右，但是在中國，有時一個店不斷地遷移到新的地方才是合理的。從結果上來看，最初選擇次一等或者二等的地段開店和之后的成功是絕對有關系的。如果一開始就選擇一等地段開店，幾年后就破破爛爛了，那么只能再進行改裝，至少要停業3個月。如果這樣，還不如在附近開一家新店，不用停業，員工也不會受到影響，這樣就不會產生浪費。

在中國，連購物中心本身也是個不斷誕生新事物、很快淘汰舊東西的世界。一個有趣的現象是，購物中心里大部分的店鋪都已經撤店了，黑暗的樓層中只有一家門店燈火通明，還在營業，而且店里也是座無虛席，那就是薩利亞。

薩利亞在日本將全國的人都列為目標客群，雖然最初這一點和中國沒有區別，但是后來我們發現，在中國好像沒有這么簡單，所以中國的薩利亞需要隨著人工費和物價的上漲，細微地做出價格調整，因為只有價格和客人生活水平的提升聯動起來，目標客戶才不會離開。

必勝客的價格在中國絕對不算低，薩利亞在中國需要將價格維持在必勝客價位的4成左右。如果是和必勝客在同樣價位的意大利料理店，那一定不是薩利亞的競爭對手。

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作為一家以產品為核心的公司，薩利亞的優勢就是可以讓客人吃驚地說出：“這樣的品質，還這么便宜？”薩利亞如果希望大家每天都可以去它的餐廳的話，就要做到“對錢包溫柔”，薩利亞的價格定位是：只需1000日元（約人民幣48元）就可以享用一桌子的意大利美食。為了追求便宜，食材的生產、采購、加工、物流配送、門店供應一氣呵成的薩利亞，標榜的是垂直統括管理，正是因為做到了這個程度，才有了具有競爭力的低價、品質和穩定的供應這一系列無法被別人簡單模仿的優勢。

薩利亞的目標是成為“餐飲界的優衣庫”，在生產環節上直接挑戰原材料改善，用技術來解決問題?？此坪唵?，執行上卻不容易。很多人只知道薩利亞是個便宜的意大利料理店，但其實是因為它搭建了一套堅固的體制，才能持續保證高性價比的美味菜品。薩利亞并沒有什么魔法，只不過是一個依靠全球和本土供應鏈管理能力、極致高效的經營效率不斷創造“摳門”奇跡的公司。正如其創始人所言，“連鎖的本質并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平，但仍可以產出足夠多利潤的店鋪”。