一、禁酒令后的生意

“白酒銷售額同比下滑普遍超過80%，九成以上的門店都受到了重創(chuàng)。”李麗（化名）這樣概括了“禁酒令”下發(fā)后煙酒零售終端的現(xiàn)狀。作為某一線城市的一名煙酒店主，她也正在經(jīng)歷這一輪行業(yè)危機。

此次危機的核心在于，政策直接擊穿了煙酒店賴以生存的商業(yè)模式。

“煙酒店的生意從來不僅僅是做零售。”一位資深行業(yè)觀察人士對“靈獸”分析道，“實際上，一家煙酒店的銷售結(jié)構(gòu)中，來自企事業(yè)單位的團購訂單通常占比高達50%至70%，而真正面向個人消費者的零售業(yè)務(wù)反而只占兩到三成。”

這種“關(guān)系型”商業(yè)的本質(zhì)在于客戶資源，而不是傳統(tǒng)零售所強調(diào)的坪效和日常經(jīng)營能力。

政策出臺后，這一業(yè)態(tài)的根基被徹底打破。當占比高達七成的核心業(yè)務(wù)一夜之間消失，剩下的零售業(yè)務(wù)很難支撐租金和庫存等成本。城市“毛細血管”末端的煙酒店，被迫從“服務(wù)商”轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊摹傲闶鄣辍薄?/p>

“禁令對高端和次高端白酒的影響尤其大，比如茅臺、五糧液這類主流品牌。”李麗直言。

河北香河的另一位煙酒店店主也表示：“高端名酒的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，從以前的45天拉長到現(xiàn)在的70天以上，幾乎賣不出去。”

這背后不僅僅是現(xiàn)金流緊張，更意味著經(jīng)營風險的顯著上升。

過去，煙酒店敢于大量備貨，是因為有穩(wěn)定、可預期的團購訂單作為保障。如今，行業(yè)內(nèi)普遍選擇主動去庫存。李麗坦言：“現(xiàn)在同行們都在想辦法清貨。樂觀一點的會選擇拋一半、留一半；更謹慎的干脆虧本清倉，先把現(xiàn)金流保住。”

更為嚴峻的是，這場“禁酒”風暴并非孤立事件。它與此前實施的“禁煙令”疊加，產(chǎn)生了更強的政策效應。煙酒作為禮品消費和商務(wù)往來的“孿生兄弟”，一端需求下滑，往往會通過消費場景的聯(lián)動，進一步影響另一端。

有煙酒店店主表示：“過去百元以上的大單占日銷售額七成以上，現(xiàn)在幾乎沒有了。每天的流水主要靠賣水和賣啤酒。我們現(xiàn)在更像一家賣酒的便利店，但沒有便利店的客流量，卻要承擔更高的庫存和資金風險。”

實際上，每一項政策調(diào)整背后，都預示著行業(yè)轉(zhuǎn)型的信號。

對煙酒店來說，依靠渠道關(guān)系和政策紅利獲利的時代已經(jīng)結(jié)束。市場變化之下，這些曾經(jīng)風光的“零售貴族”，也不得不直面自身模式的脆弱。

二、生意下滑

如果說煙酒店的政策困境是一場“急性休克”，那么便利店所面臨的，則是一場“慢性消耗戰(zhàn)”。

不少便利店從業(yè)者向“靈獸”表示，往年六月本是飲料和冰品銷售的旺季，但今年卻普遍感受到了“倒春寒”。

在上海經(jīng)營三家日資品牌便利店的加盟商張琪（化名）坦言：“最直觀的變化就是客流的下滑。與去年同期相比，我們?nèi)议T店的日均客流量下降了約15%。尤其是在午間和傍晚這兩個黃金時段，過去排隊買單的場景今年很少見。”

更為明顯的，還有顧客消費行為的變化。“我們的‘單客購買件數(shù)’，也就是平均每位顧客購買的商品數(shù)量，從去年的3.9件下降到了現(xiàn)在的2.8件。”張琪補充道，“顧客現(xiàn)在購物非常有針對性，拿了目標商品就走，沖動消費和連帶銷售的機會減少。”

而這一切的背后，是消費心智和零售生態(tài)的深刻轉(zhuǎn)變。

在信息高度透明和選擇極為豐富的當下，消費者進店已不再是隨意瀏覽、逐項挑選，而是帶著明確的目的完成“任務(wù)式”購物，對價格的敏感度不斷提升，對“順手帶一件”的非必要支出極為克制。

客流和客單件數(shù)的雙重下滑，最終導致便利店客單價的持續(xù)下滑。“原本可能‘便當+飲料+零食’組合帶來的高客單結(jié)構(gòu)，正在被‘只買一瓶水’或‘只買一盒飯’這樣的低價單品消費轉(zhuǎn)變。”張琪表示。

這三組同步下滑的數(shù)據(jù)，也勾勒出便利店業(yè)務(wù)正在經(jīng)歷無聲的“失血”。而造成這場失血的根本原因，是便利店的主力客流正在被新興零售業(yè)態(tài)高效分流。

其中包括，零食折扣店以極致性價比吸引了價格敏感型消費者；會員制倉儲超市以高品質(zhì)和大包裝商品，鎖定了對性價比和品質(zhì)有更高要求的中產(chǎn)家庭；即時零售平臺則通過“萬物到家”的便捷服務(wù)，在線上攔截了大量即時性消費需求。

這三股新勢力，分別從價格、品質(zhì)和便利性三個維度，精準切割了便利店的核心優(yōu)勢。

反觀便利店，反而淪為“應急場景下的補充選擇”。

更重要的是，客流流失與客單價下滑并非孤立現(xiàn)象，而是一對互為因果的“共生體”，共同推動著行業(yè)內(nèi)的惡性循環(huán)。其邏輯鏈條在于：客流減少使門店氛圍冷清，進一步抑制了沖動型消費；購買件數(shù)和客單價下降，直接壓縮了門店的利潤空間；利潤下滑又限制了門店在差異化商品與服務(wù)上的投入，吸引力進一步減弱，最終引發(fā)新一輪的客流流失。

煙酒店和便利店的遭遇，都指向同一個事實：依靠信息差、渠道優(yōu)勢或單一“便利”屬性就能輕松生存的時代，已經(jīng)結(jié)束。

城市毛細血管最末端的生意已經(jīng)告別了“跑馬圈地”的增量時代，進入殘酷的存量競爭。在這場沒有硝煙的淘汰賽中，僅靠地理位置已無法構(gòu)筑護城河。底層零售的困境，是整個行業(yè)陣痛與變革的縮影。

三、調(diào)整

面對新的困局，便利店玩家需重構(gòu)一套適應新環(huán)境的生存法則。

“便利店早已不是一個適合投資，然后等著分紅的行業(yè)了。那種‘選個好位置，坐等收錢’的黃金時代，已經(jīng)徹底過去了。”一位資深連鎖品牌拓展負責人對“靈獸”坦言。

其根本原因，在于行業(yè)紅利和選址紅利的消失。當增量市場轉(zhuǎn)向存量競爭，門店的生死早已不再由宏觀趨勢決定，而是取決于經(jīng)營者對精細化運營的掌控能力。

尤其在利潤被極度壓縮、競爭無處不在的當下，精細化運營成為唯一的出路。未來便利店的核心戰(zhàn)略，必然走向“小而精”，其本質(zhì)在于“降本增效”。

張琪表示：“對于現(xiàn)有的大面積店鋪，自救的路徑只有兩條。要么進行物理收縮，比如我們正在和一家店的房東重新協(xié)商，把120平的面積縮到80平，這能直接砍掉三分之一的租金；要么，就在現(xiàn)有空間里‘做加法’，實現(xiàn)業(yè)態(tài)嫁接。”

張琪所說的“做加法”，就是將單一零售空間升級為復合型“社區(qū)服務(wù)節(jié)點”。“我們引進了快遞代收點、彩票銷售機、打印機等。這些服務(wù)本身利潤微薄，但核心價值，在于用高頻的服務(wù)來帶來社區(qū)客流，進而帶動低頻但高毛利的商品銷售。”

不過，這套打法并不適用所有門店。

“我們看到太多加盟商，拿著一線城市的模型去砸縣城市場，結(jié)果幾乎注定是炮灰。”上述的品牌拓展負責人表示。

其本質(zhì)在于，品牌便利店的核心價值——“時間效率”與“品牌溢價”，與下沉市場的消費邏輯存在根本性錯位。當?shù)厝丝诿芏鹊汀⑸罟?jié)奏慢，居民對價格高度敏感，更傾向于去品類更全、價格更低的超市或零食折扣店。

然而，戰(zhàn)場切換到高線城市的優(yōu)質(zhì)商圈，邏輯則完全反轉(zhuǎn)。向“品牌化”轉(zhuǎn)型，變成了一道必答題。

“你不轉(zhuǎn)型，你的競爭對手會逼你轉(zhuǎn)型。”張琪說，“優(yōu)質(zhì)商圈是所有品牌的必爭之地，也是未來零售形態(tài)的試驗田。消費者需要的不僅僅是商品，更是體驗、調(diào)性和社交屬性。單純賣貨的傳統(tǒng)小店，將被裝修更現(xiàn)代、產(chǎn)品更潮流、體驗更佳的品牌店淘汰。”

視覺升級、產(chǎn)品升級、體驗升級，是身處優(yōu)質(zhì)商圈的經(jīng)營者必須思考的課題。

與此同時，更需要主動“開門自救”的果敢行動。

“面對營業(yè)額的嚴重下滑，有些門店開始斷腕自救。”店主李麗直言，“靠賣煙酒賺輕松錢的時代已經(jīng)徹底結(jié)束，開始引入新的品類，重塑商品結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在的門店砍掉了三分之一的白酒貨架，換上了零食、百貨、糧油，未來還要進生鮮。”

其核心目標，是將店鋪從一個低頻、高客單價、依賴“關(guān)系”的“專賣店”，轉(zhuǎn)型為高頻、中低客單價的社區(qū)店。只有如此，才能把因單一需求消失而流失的客流重新吸引回來。

歸根結(jié)底，今天的零售戰(zhàn)場，已經(jīng)沒有任何“一招鮮”的秘訣。能否生存下去，考驗的是經(jīng)營者日復一日的精細運營、對市場的敏銳洞察，以及不斷學習、持續(xù)調(diào)整的勇氣和行動力。