2025年3月，深圳證券交易所一紙公告將海倫司剔除出港股通名單，資本市場為這家“小酒館第一股”敲響警鐘。曾經(jīng)頂著“酒館界蜜雪冰城”光環(huán)上市的海倫司，市值從2021年的302億港元暴跌至如今的18億港元，跌幅超94%。

同樣是低價策略瞄準年輕消費群體，蜜雪冰城2024年營收增長22.29%至248.3億元，凈利潤增長41.41%至44.37億元。而海倫司卻迎來連續(xù)三年營收下滑，2024年營收僅7.52億元，同比大降37.8%，凈虧損7797.6萬元。

當蜜雪冰城在港股市場高歌猛進之時，低價小酒館的商業(yè)神話為何突然破滅？

斷臂求生，兩年關(guān)掉500多家直營店

北京五道口，2009年徐炳忠在此開設(shè)第一家海倫司小酒館。憑借“人均50元喝一晚”的極致性價比，海倫司迅速在高校學生和初入職場的年輕人中打開市場。彼時的海倫司，是年輕人心中“小而美”的聚會空間。

2021年9月，海倫司登陸港交所，成為“小酒館第一股”。頂級機構(gòu)高瓴資本、老虎基金參與配售，市值一度突破300億港元。上市后，海倫司開始瘋狂擴張，門店數(shù)量從2018年的84家猛增至2021年末的782家，實現(xiàn)了一年翻倍的“壯舉”。

但好景不長。2022年，海倫司遭遇“規(guī)模陷阱”，凈虧損高達16億元。為求生存，公司開啟斷臂式自救——兩年內(nèi)關(guān)閉500多家直營店。

自救策略初見成效。2023年，海倫司通過大規(guī)模閉店短暫止血，實現(xiàn)盈利1.8億元。但這只是曇花一現(xiàn)。2024年，公司營收同比下滑37.76%至7.52億元，凈虧損7797.6萬元。

曾經(jīng)引以為傲的同店銷售數(shù)據(jù)同樣慘淡。2024年，海倫司同店單店日均銷售額僅為0.95萬元，較上年的1.21萬元下滑21.5%。核心產(chǎn)品自有啤酒收入暴跌70%，門店總數(shù)從巔峰期的782家銳減至579家。

“海倫司表面是賣酒生意，實質(zhì)應(yīng)是提供社交空間的價值。”一位行業(yè)觀察人士指出，“但它的低價定位與社交場景需要的情感價值存在本質(zhì)沖突”。

一組未公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，海倫司客群中僅34%愿意帶朋友或異性前往，遠低于胡桃里音樂酒館的68%。當消費者選擇小酒館時，他們期待的是氛圍、格調(diào)和社交體驗，而不僅僅是廉價酒水。

海倫司在經(jīng)營模式上面臨三重困境：

成本結(jié)構(gòu)沉重。開一家90-150平米的海倫司加盟店，前期投入約60萬元以上。相比之下，蜜雪冰城官網(wǎng)披露的加盟基礎(chǔ)資金僅需21萬元左右。

更大的門店面積、更高的人員配置要求，讓海倫司背負著蜜雪冰城無需面對的運營重擔。2022年，海倫司人力成本大漲72.5%達10.04億元。

時間效率局限。蜜雪冰城通過“爆品+高周轉(zhuǎn)”實現(xiàn)成本優(yōu)勢，生意全天輪轉(zhuǎn)，即買即走。而海倫司的酒水消費集中在晚上8點后，需要極高的客流量和翻臺率才能盈利。

市場夾擊。高端市場被精釀酒吧、威士忌吧占據(jù)，低端市場則被便利店、電商侵蝕。全家等便利店推出自有精釀，盒馬發(fā)揮物流規(guī)模優(yōu)勢，都在擠壓海倫司的生存空間。

同時，露營酒館、居家微醺等新消費場景興起，進一步分流傳統(tǒng)酒館客流。

同樣走低價策略的蜜雪冰城卻交出一份亮眼成績單：2024年營收增長22.29%至248.3億元，歸母凈利潤增長41.41%至44.37億元。同樣主打低價策略，蜜雪冰城做對了什么？

精準定位，搶占下沉市場。蜜雪冰城自創(chuàng)立便鎖定三四線城市商業(yè)街區(qū)，熱衷在學校周圍密集開店，從學生時代培養(yǎng)用戶習慣。這種“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略避開了與高端品牌在一線市場的正面交鋒。

爆品引流，后端盈利。創(chuàng)始人張紅超憑借2元一支的優(yōu)質(zhì)冰淇淋引爆市場。采用的奶源來自新西蘭，味道和口感卻不遜于十幾元產(chǎn)品。這款爆品讓消費者產(chǎn)生“物美價廉”的認知慣性，進而嘗試其他6-9元的較高利潤產(chǎn)品。

精簡產(chǎn)品，供應(yīng)鏈為王。蜜雪冰城產(chǎn)品經(jīng)過精心篩選，只保留點單率高的品類。這不僅降低顧客選擇困難，更便于提前準備半成品食材，大幅提升供應(yīng)鏈效率。

蜜雪冰城沒有采用傳統(tǒng)門店等客上門、靠產(chǎn)品利潤賺錢的模式，而是以爆品引流圈人，依靠后端產(chǎn)品和加盟費構(gòu)建商業(yè)帝國。

放棄直營，擁抱加盟

面對生存危機，海倫司開啟了艱難轉(zhuǎn)型：

加盟模式搖擺。2023年6月，海倫司宣布開啟“嗨啤合伙人”計劃，全面開放加盟。但這并非新鮮事——在啟動上市前，海倫司一半以上門店都是加盟模式。為迎合資本市場偏好，2018年又將所有加盟店轉(zhuǎn)為直營。

如今生存壓力下，海倫司不得不與加盟模式“和解”。截至2024年3月，其“嗨啤合伙人”門店增至424家。但加盟店日均銷售額從7100元降至5000元，同比下降近三成。

政策調(diào)整引發(fā)加盟商擔憂。2023年底，海倫司調(diào)整加盟政策，不再從門店毛利中抽成，改為對賣給經(jīng)銷商的原材料加價。在6.99元6瓶啤酒的低價策略下，成本轉(zhuǎn)嫁讓加盟商回本周期延長。

社區(qū)店模式遇冷。2024年7月，海倫司高調(diào)推出“社區(qū)空間”概念。但發(fā)展近9個月，社區(qū)店相關(guān)數(shù)據(jù)未在財報中體現(xiàn)。業(yè)內(nèi)質(zhì)疑，海倫司實質(zhì)是想讓加盟商變成酒水渠道商賣酒。

然而酒水渠道競爭激烈，1919、歪馬送酒等連鎖品牌以及盒馬、山姆等零售商超，在品類、價格和便捷性上都有明顯優(yōu)勢。

“海倫司的問題不在于是直營還是加盟，而在于自身商業(yè)模式是否適合當下消費趨勢和社交需求。”酒類營銷專家黃文恒指出，“隨著低成本社交場所和類型不斷豐富，小酒館能否從嘗試性消費轉(zhuǎn)化為長期消費習慣，都值得探討”。

與海倫司形成鮮明對比的，是一些難以規(guī)模化卻獨具特色的小酒館。如“大冰的小屋”以大冰IP為鏈接，吸引文藝青年、背包客及書迷，憑借獨特的民謠文化和文藝氛圍在細分市場中站穩(wěn)腳跟。

蜜雪冰城的成功則印證了一個商業(yè)真理：低價策略的有效性取決于消費場景的本質(zhì)屬性。當產(chǎn)品是個人快速消費品時，極致性價比是利器；當涉及社交空間體驗時，單純低價反而可能削弱核心價值。

“酒吧生意玩的是酒以外的內(nèi)容，”餐寶典研究院院長汪洪棟點破關(guān)鍵，“消費者在酒水之外有音樂、氛圍、社交等諸多訴求”。

海倫司的掙扎，折射出中國年輕消費群體生活方式的變遷。當Z世代的社交方式日益多元化，從密室逃脫、劇本殺到咖啡書屋，具有社交、陪伴功能的新商業(yè)空間層出不窮，傳統(tǒng)小酒館的替代性越來越高。