8月25日晚間，綠茶集團（下稱“綠茶”）發布了上半年中期業績報告。

2024年以來，餐飲行業整體進入“hard模式”，在消費復蘇不及預期、人力成本攀升、行業競爭激烈等多重壓力的艱難經營狀態下，多家餐飲企業發出盈利預警，作為“初代網紅餐廳”的綠茶卻逆勢走出了一條上升之路。

孫婉秋攝

外賣業務增長74.2%

今年上半年，綠茶實現收入22.9億元，同比增長23.1%；期內利潤2.34億元，相較去年同期上漲34.1%；本公司權益股東應占期內利潤為2.34億元，增長34.0%。經調整凈利潤為2.51億元，增長40.4%。

根據中報來看，綠茶的利潤增加主要得益于門店網絡持續擴張帶來的收入增加以及經營效率提升導致門店盈利能力增加。

截至6月底，綠茶線下餐廳數量達502家，覆蓋香港特別行政區和所有一線城市、15個新一線城市、31個二線城市以及91個三線及以下城市。灼識咨詢報告顯示，在國內休閑中式餐飲品牌中，綠茶餐廳全國門店數量位居第三，收入規模排名第四。

502家門店量和去年底相比，增加了37家。門店數量增加也讓綠茶上半年餐廳經營收入由去年同期的15.53億元增長至17.58億元。

實際上，2023年以來綠茶一直在加速網絡擴張。公司內部將華東、廣東和華北三大經濟中心視為核心市場，試圖在區域內建立起優勢地位，上述三大區域也構成了綠茶的業績重鎮。截至6月底，綠茶正在華東、廣東、華北的餐廳數分別為176家、87家和63家，合計326家，占比餐廳總數的65%。收入貢獻更為直觀，達到68%。

雖然門店持續擴張，但單店盈利能力并未下降。

上半年，綠茶門店日均銷售額2萬，人均消費由去年同期的58.1元微降至55.5元，整體翻臺率從3.05提升至3.1。

從收入結構看，一個顯著變化在于綠茶捕捉到外賣市場機會，外賣業務正在成為其業績增長第二大曲線。

綠茶的收入主要包括餐廳經營、外賣業務和其他業務，上半年上述三項業務分別實現收入17.58億元、5.24億元和0.08億元，全部上漲，其中外賣業務增幅更是高達74.2%，受此影響綠茶收入結構進一步優化，餐飲經營收入占比降至76.7%，外賣業務提升至22.9%。

實際上，去年綠茶開始推行“品質外賣增長策略”，為了在同質化、低質化突出的外賣市場殺出重圍，其打出爆款菜研發、數字化運營和“質價比”定位的組合拳，專門為外賣場景設計了一系列套餐，通過會員系統分析消費數據，動態調整外賣菜單。

相較于業績提升，綠茶出海的表現及未來預期更值得被關注，某種程度上這部分業務直接影響了其未來發展軌跡和想象空間。

吳典攝

不到一年在香港開店7家

截至6月底，綠茶在香港門店達5家，而最新這個數字已經增長為7家。

進入香港市場，是天時地利的結果。

綠茶集團副總裁及海外事業部負責人陶冶在接受《國際金融報》記者采訪時表示，2023年國內餐飲市場已從疫情中顯著恢復，綠茶國內門店經營數據回暖，現金流和盈利能力逐步修復，經營向好讓公司重啟了此前擱置的上市計劃，7億多港元的募資中半數以上用于擴展餐廳網絡，不僅為綠茶的海外發展提供了“充足彈藥”（外幣資金），也解決了出海過程中常見的外匯管制和資金出境難題。

也是這一年，陶冶正式加入綠茶負責海外事業部，他迅速搭建起了一支專業高效的隊伍，在創始人王勤松判斷此時是“理性決策的時間點”后，陶冶的團隊讓出海從構想變為可執行的戰略。

香港，這座全球餐飲競爭最激烈的市場之一，曾讓無數品牌望而卻步。

陶冶將其視為“最好的試金石”，“這里離大陸近，飲食文化相通，卻又具備國際化市場的所有特質，是打磨出海模型的理想實驗室。”他在這樣競爭激烈的環境里看到了能力鍛造的價值，“如果能在香港活下來，我們就有能力走進更多國際市場。”

現實的挑戰冰冷而具體：租金約莫是內地的5倍，人工將近4倍，裝修成本高出3倍……

不僅如此，近年來港人北上消費火熱，廣東作為綠茶餐廳較早布局的區域之一，僅深圳一城便有近40家綠茶餐廳，當用戶人均60元便可在深圳享受一頓綠茶時為何要在香港溢價體驗？

綠茶開始解題。

它將首店選在銅鑼灣，這是全球頂級商圈之一。在陶冶看來，首店選址戰略意義大于絕對的生意考量，需要具備“示范效應”和“品牌展示”功能，作為香港乃至亞洲的“商業心臟”，銅鑼灣能最大程度地吸引媒體、投資人和消費者的目光，為品牌造勢。事后證明，這一選址確實加強了投資人對綠茶的真切感知，門店大排長龍讓他們看到了綠茶餐廳的境外生存能力。

確定選址后，綠茶將香港首店面積壓縮至內地標準的一半，通過優化動線設計維持同等餐位數量；裝修上采用"高舉高打"策略，風清竹影等江南意象融入門店空間，這種文化賦能的空間美學，不僅降低了品牌認知成本，更在香港同質化的餐飲環境中形成差異化競爭力。

為了香港人吃到獨屬于此的綠茶味道。綠茶請來米其林星廚俞斌聯合研發了本地化菜單，文火小牛肉、蔥香脆皮烤鴨一道道港式限定菜，讓綠茶香港菜單與內地重合率不到50%。

當裝修、菜品準備完善后，綠茶在定價上祭出了“相對性價比”策略，160港元左右的人均消費較本地同類餐飲低約30%。不僅如此，還因地制宜調整了運營節奏，把菜單更迭周期壓縮至“每月小上新、三月大更換”，遠快于香港本地餐廳更換菜單的節奏。通過實時銷售數據與客戶反饋，不斷試錯、迭代，慢慢摸準當地人口味。

一套組合拳下來，綠茶在香港市場一炮打響。

相較于艱難的0到1破冰之旅，1到10的擴張快速而順利。

沒有簡單復制，從第二家店開始，陶冶將選址策略回歸到“生意角度”，人口密度、基數以及消費能力成為重要參考指標，明確主抓本地日常消費客群，于是綠茶門店拓展至大圍，觀塘，黃竹坑，屯門等區域的核心社區據點和商業中心。

陶冶以屯門店為例，盡管遠離傳統游客區，但憑借50萬人口的消費支撐，生意潛力依然巨大。

不到一年時間，綠茶在香港門店量達到7家，單店月均銷售額超過200萬港元，坪效達內地的3-4倍。

在成本高地種出盈利土壤后，綠茶發現香港市場的深度和潛力比最初預想的更大，雖然對香港市場的預期容量在“20多家左右”，陶冶和他的團隊并不追求絕對的開店速度，堅持只進優質商場，他說“有好的商場才會進，”愿意等待合適的物業機會。據其透露，今年綠茶在香港門店量會達到10家。

左宇攝

出海目標或將提前達成

攻下香港這個橋頭堡后，綠茶決定開啟一場更具野心的國際化征程，他們以香港為起點，短短一年間編織出覆蓋東南亞的擴張網絡。

按照規劃，8月底新加坡首店開業后，9月綠茶餐廳將登陸泰國，年底前澳門與馬來西亞首店也將相繼亮相，全年海外門店數量將達15家，遠超此前計劃的進度。

按照這個速度，原計劃2024-2027年開設30家海外餐廳的目標，有望提前至2026年完成。

出海實質上是一家公司國際化能力體系的構建過程。

綠茶選擇苦練供應鏈體系和人才戰略基本功。

供應鏈上，綠茶突破“標準化迷信”，轉向“靈活性優先”原則。據陶冶介紹，香港門店依托深圳供應鏈基地實現部分核心食材當日直達，同時逐步提升本地采購比例以降低物流成本；針對新加坡、泰國等新市場，則根據食材特性調整供應結構，如泰國門店將海鮮類菜品占比提升至35%以上，充分利用當地資源稟賦。這種彈性供應鏈模式，既保障了核心產品品質穩定，又降低了對單一供應渠道的依賴。

人才戰略上，綠茶體系內核心團隊輸出品牌運營經驗，本地餐飲人才提供市場落地支持，具備國際化視野的跨界人才負責模式創新，這一“鐵三角”架構有效破解了海外人才壁壘，在新加坡“12個本地用工換1個中國簽證”的政策下，仍能順利運營。

對于海外拓店，綠茶有著清晰的戰略邏輯——"由近及遠、由易到難"的圈層滲透。

東南亞作為第一圈層，憑借文化親緣性與華人基礎成為現階段拓展重點；已進入談判階段的日本市場屬于第二圈層；第三圈層的歐美市場雖多次考察，但需等待團隊能力與本地化經驗積累成熟后再行突破。陶冶總結，“圈層越向外，需要做出的改變越大。”

中餐出海歐美，需要回答兩個問題，一是做誰的生意，二是堅守菜品純正還是尋求本地適配，這兩個問題的答案也決定了企業的目標和行為。

“我們漂洋過海，不是為了在唐人街開店，”陶冶反問，“如果只是在海外做華人生意，那為什么不在國內多開幾家店？”他不滿足于海外華人對家鄉口味的情感依賴，試圖探索出一條不同于傳統中餐出海的道路：不是簡單復制國內模式，也不止步于華人街圈層生意，而是通過文化賦能、運營本地化和組織搭建，嘗試真正打入主流市場。

這條路注定艱難，卻可能重新定義“中式餐飲全球化”的內涵——不再只是舌尖上的征服，更是一種飲食、文化、美學和商業模式的系統輸出。

當被問及“怎樣才算出海成功，”陶冶給出了雙重標準：“生意維度達成運營指標，文化維度獲得當地認同。”