我一直在思考一個問題：怎樣才能真正了解一家企業？

學習了關于企業各個領域的知識，是否就真正擁有了認識企業的能力呢？真實的管理并不等于戰略職能、市場營銷、人力資源、財務、信息系統諸如此類知識的綜合體。

如果把企業整體分割成一個個部分，商業變成了各種職能的集合體，甚至把人也固化在一個分工的角色上，這恐怕是離真實最遠的一種理解和設計。

綜合是管理的真正精髓

百年管理理論一直是以“分”為主脈絡展開并延伸到現在的。從“分工”到“分權”再到“分利”，這條脈絡圍繞如何提升管理效率展開，并取得了明顯的績效結果。

深究其背后的原因，我們發現其取得績效的原因恰恰不是因為“分”，而是因為“合”，也就是綜合整體，職能協同，系統合一。這也是為什么掌握相同的管理知識，擁有相同的管理結構，卻會取得不同績效的根本原因。因為獲得績效的核心關鍵是，把企業看成一個“整體”，而非分割的狀態。

管理真正的挑戰以及真正的魅力是，讓企業有遠見，融入環境，擁有上下同欲的團隊成員、綜合的運行系統以及與顧客在一起。企業只有擁有了整體能力，才能煥發出能量并獲得卓越的績效。

管理需要回歸“整體論”，只有按照“企業是一個整體”的視角去理解企業的經營與管理，才能夠讓我們盡可能地貼近企業的真實情形。

接下來，我以原理的形式將得出的七個判斷向大家作一些介紹，這些判斷須被看作是一個整體。提出“管理整體論”，是希望通過這些判斷，能夠建立一個“整體觀”，對形成管理者真實而準確地反映現實情況的框架有所裨益。

原理1: 經營者的信仰就是創造顧客價值

對企業的定義及理解必須從顧客端開始，這是所有管理實踐明確證明的結論，就其本質而言，企業為顧客存在。

真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的戰略目標，也不是發展戰略和運營管理的流程，而是專注、聚焦于為顧客創造價值的力量。

傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。企業所做的價值創造是在自己的封閉體系內完成的，價值創造的過程與市場是分離的。這種傳統的經營假設把顧客和企業割裂開來，這也就可能導致企業因無法持續獲得顧客而被淘汰。

新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造的，顧客更關注自己的體驗，更關注消費過程的價值創造，而不再只是關注擁有產品。

企業需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起，這也是很多新興企業快速成長的根本原因。新興企業因為尋找到顧客的生活需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。

一家能夠創造顧客價值的企業，應該是基于整個價值鏈或者價值網思考的企業。一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業在技術和服務方面所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得企業的資產和核心能力。這樣的企業才會被確認是擁有市場能力并能實現持續成長的企業。

必須讓全企業上下對顧客價值的認知保持一致，否則企業的損耗就會非常大。“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則。這種思維和準則用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”。

“以顧客為中心”要求企業改變自己的思維模式，從而保持與顧客思維模式的契合。企業只有一個立場，就是顧客的立場。重要的是：

· 顧客價值是行為準則，做事時必須以此為基準；

· 顧客價值是一種戰略的思維模式。

原理2: 顧客在哪里，組織的邊界就在哪里

規模、角色清晰、專門化和控制是20世紀促使企業成功的幾個關鍵因素，企業外部邊界越大，規模經濟的優勢越明顯，其效益就越好。

隨著企業競爭環境的日益動態化，傳統的成功因素已失去了往日的支配力。在動態環境下，企業成功的關鍵因素演變為：速度、柔性化、整合和創新。這些都需要企業快速地回應顧客，要求員工不斷學習，因此企業應更多地關注流程而不是專門化的環節。為了有效地應對外部環境的變化，企業組織邊界必須相應地做出調整與突破，企業間的邊界也會因此變得越來越模糊。

顧客的成長性是其根本特征，企業如果無法與顧客一起成長，就會失去自身的成長可能性。今天，因為技術，因為變化的速度，很多行業被重新定義，甚至生產者與消費者的邊界被打破，消費者也是生產者。企業和企業之間的邊界也被打破，甚至行業與行業之間的邊界也模糊了。很多傳統企業管理者因此非常焦慮，找不到自己的邊界在哪里，有一種完全陌生的感覺。

但是，大家并不需要為此焦慮。如果按照企業與顧客是一體的視角來看這些變化，答案是顯而易見的：顧客在哪里，組織邊界就在哪里。提供這個邊界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是價值鏈上甚至價值鏈外的合作者。

要跨界，和別人合作，如此你的組織邊界才會打開，從而擁有顧客所需要的新能力。

原理3: 成本在本質上是一種價值犧牲

成本作為衡量企業管理水平的關鍵元素，成本能力作為實現企業經營績效的基礎保障，令成本備受關注。

在大部分情況下，成本都被看成是獨立的、必須消耗的要素，所以很多企業會一直想辦法降低成本，管理者也會以節約以及改變成本結構為努力的方向。這種對成本的認知和做法，因其普遍性以及取得的成效，至今都很少被懷疑和質疑。

但是，這些認知和做法可能會把你帶向歧途，因為廉價勞動力不能保證企業獲得成本優勢，尋求低成本同樣不能保證企業獲得成本優勢。

如何正確認識成本？首先一定要認識到，成本是商品整體價值的構成部分，在本質上是一種價值的犧牲。成本損耗越多，價值損耗越大；成本損耗越多，在行業中的競爭力損耗越大。

換個角度說，如果企業愿意在成本部分做犧牲，那么這種犧牲必須是有意義的，必須能獲得價值并能被感知到。這樣的犧牲越大，價值獲取越大；這樣的犧牲越大，在行業中的競爭力也越強。唯有這樣去理解和行動，成本的效能才會被釋放出來。

如果對成本沒有整體的理解，犧牲的會是價值本身。

比如，創業企業不需要有管理結構體系，如果創業企業有管理結構，反而會帶來巨大的管理成本，而且這個成本是沒有價值的，這是一種價值犧牲。

企業達到一定規模，人員超過幾百人，而管理結構還未形成則是非常可怕的事情，因為管理結構可以被用來進行風險控制，被用來培養成員，被用來為未來布局。此時的管理結構是用來做價值分配的，所以必須有一部分結構與現在的業績無關，而與未來的業績有關系；必須有一個結構與績效無關，與可控性有關。

在規模企業中，管理結構會產生價值貢獻；在初創企業中，管理結構是價值犧牲。是貢獻價值還是犧牲價值，這就叫成本習慣。

成本是一種價值犧牲，讓價值犧牲有意義還是讓價值犧牲無意義，這是企業自己可以決定的。重要的是：

· 在員工身上的投入和在顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲；廉價的勞動力不會帶來成本優勢；有效的顧客才會帶來真實的績效。

· 沒有最低成本，只有合理成本。產品和服務符合顧客期望，即為合理。

· 成本是品質、吸引力和決心。

原理4: 管理的核心價值是激活人

如何看待組織中的人，是管理者面對的最大挑戰。大多數情況下，管理無效的原因是沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。

巴納德說：“組織是由于個人需要實現自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。”但是現在恰恰相反，有創造力的個體是由于組織需要實現組織自身無法達成的目標而存在的。

外部環境發生了巨大的變化，組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。組織也具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。這四大屬性的存在正是為了釋放人的價值創造。

這就需要組織有新的管理范式，其核心內容是：具有系統思考的領導者，能依賴于激發個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值來考慮整體以及個體的行為。這種新的范式中，有關個體價值的創造會成為核心，如何設立并創造共享價值的平臺，以及讓組織擁有開放的屬性來為個體營造創新氛圍，則成為基本命題。

在管理工作中，核心是要圍繞兩件事展開：一個是“工作目標”，一個是“人的價值”。管理者會關注工作目標，更不能忽略人的價值，唯有做好這兩件事，管理工作的本質才會呈現出來。因此，我們需要關注以下三點：

· 管理是要解決管理者與管理對象、管理資源三者之間的匹配問題，即在人、資源和管理者三者之間形成協同一致的關系。

· 管理一定要做好“讓人在組織中有意義”這件事情。

· 管理要讓每個人與工作目標相關。

原理5: 駕馭不確定性成為組織管理的核心

今天，影響組織績效的因素已經由內部轉到外部，組織績效不再由組織自身決定，而是由組織外部的因素決定。決定組織績效的外部因素被統稱為“組織環境”。

組織環境具有的不可預測性、多維性、開放復雜性，被稱為“不確定性”。因為組織環境影響組織績效，所以組織如何在不確定性中尋求一個發展空間成為組織管理工作的內容。因為唯有發展空間才可以不斷賦予組織中的個體能力、資源、平臺，使其感受工作的意義與價值，從而與組織一起把握不確定性帶來的機會。

今天，管理者的核心工作是要確保組織可以跟上環境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力。要做到這一點，其核心在于關注組織成員的成長，使成員能持續進行價值創造。為實現這一點，管理者需要做到以下幾點：

· 認同不確定性不僅成為常態，而且是經營的機會和條件。

· 具有創業精神和創新精神。

· 擁有超越自身經驗的能力，特別是那些曾經被證明成功的企業及企業領導者。

· 與不確定性共處。

原理6: 從個體價值到集合智慧

作為人類實現理想的一種載體，組織所要承擔的責任就是拓展個體的能力。

今天的管理者，一定要了解到團隊成員對自由的渴望，了解他們希望獨立、打破約束的愿望，同時也一定要了解到他們愿意承擔責任、有能力承擔責任的內在價值判斷。管理者需要接受這樣的管理理念：將業務與人類的基本理想相聯系。

想象一下，這將為你、你的員工和你的社群帶來怎樣的可能性。組織以員工為核心構建一個共同的價值共享系統，為個體實現價值創造提供機會與條件，被激活的個體才有可能讓組織具有創造力。

組織的有效性，總是讓我對組織的能效懷揣敬畏之心。在組織與個體之間的價值互動中：

· 一方面，個體價值崛起，個體更加自主與自由；

· 另一方面，在應對不確定性時，個人只有借助組織平臺才會釋放自己的價值，因為集合智慧的平臺會更具有駕馭不確定性的能力。

從個體價值到集合智慧，這一轉變是激活組織的選擇，也是人類保持創造力從而實現人類基本理想的基礎。

原理7: 效率源于協同而非分工

自從泰勒的《科學管理原理》一書面世，管理就成為科學并被廣泛運用于企業及各個領域，由此而演變發展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡延展開來。為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強化。分工所獲得的相對穩定的責任體系進而又推進了績效的獲得，分工因此成為主要的組織管理方法。

但是，互聯技術的出現，以及更加巨大的變革與沖突，導致不確定性增加，人們越來越覺得無法獲得“穩態”。在此種情況下，組織無疑需要一個更加廣泛的視野、更加互動的關聯以及更加開放的格局，這是一個更類似于“生態系統”的邏輯：復雜、多元、自組織以及演進與共生。

在組織系統中，技術帶來的互聯互通所產生的最大影響是，組織生存在一個無限鏈接的空間中。在無限鏈接的空間中，企業內部必須擁有開放的、社區化的組織形態，而在企業外部則表現為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體。其基本特性是：

· 企業內部多元分工，顧客與企業之間多向互動；

· 價值網里每一企業的角色都隨著消費需求的變化而變化，并在不同的價值網里扮演多樣化的角色；

· 價值網里的各角色之間已經不再是管控與命令式的關系，而是“超鏈接”和松散耦合的關系。

一直以來，如何提高管理效率，是組織管理面臨的最具挑戰性的一個話題。分工使得勞動效率最大化得以實現；分權則讓組織獲得了最大化的效率；分利則充分調動了個體，讓個人效率最大化。“分工、分權、分利”只是解決了組織內部的效率問題。

今天，組織需要解決的是整體效率問題，這既涉及組織內部，又涉及組織間與組織外部，而組織績效已經由內部轉向外部。所以，整體效率也更大程度地轉向了組織間和組織外部。組織間和組織外部的效率則需要依靠協同，依靠于信息交換與共享。

組織間的管理源于價值網協同的共識，也促使人們尋找實現這一共識的途徑，云計算和大數據的出現，讓這一共識有了實現的可能。

數據的共享與交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間，以及企業之間的協作效率。協同發展將是企業間主要的發展模式，而靈活動態的價值網協同模式將變得越來越普遍并產生良好的成效。（全文完）