李銘俊、皮鑫／文

中國企業新一輪出海潮正如火如荼。2024年，德勤發布的《中國企業全球化新紀元白皮書》顯示，僅德勤一家公司，2024年便助力超過2000家中資企業在全球96個國家出海并實現國際化發展，這折射出中國企業全面開啟出海征程的深度與廣度。

出海機遇與挑戰并存，從技術壁壘到文化鴻溝，從供應鏈重構到合規性迷宮，能力建設正成為決定企業成敗的關鍵因素。企業要以長期主義的戰略定力，用好既有優勢、追求高階目標、打造全局能力。

既有優勢

當前階段，中國企業在科技創新、規模制造與供應鏈組織上具有較強優勢，制勝的關鍵在于將這些優勢發揮到極致，轉化為在國際市場上的核心競爭力。

首先是科技創新能力。

目前，中國企業在新能源、人工智能等新興領域的技術實力已經躋身全球第一梯隊，這是產業出海的關鍵法寶。比亞迪的刀片電池技術憑借卓越的安全性和能量密度，成為全球新能源汽車電池市場的標桿；大疆的無人機飛控系統以其精準的操控性能，占據全球消費級無人機市場的大半江山；字節跳動的推薦算法能夠精準捕捉用戶興趣，使TikTok在全球社交媒體市場獨樹一幟。

除了單點技術領先，技術應用的范圍，即用戶生態和應用場景的廣度，是筑牢科技創新能力優勢地位的重要維度。華為推出的鴻蒙系統通過開源策略吸引了全球開發者的參與。截至2024年，已有254萬開發者投入到鴻蒙生態的開發中，搭載鴻蒙系統的設備數量突破9億臺，實現了從技術優勢到系統粘性的跨越。

技術迭代的速度是技術競爭力在時間維度上保持可持續性的關鍵。華為基本法規定每年以不少于10%的營收投入研究與創新。從3G、4G到5G，再到積極布局6G技術研發，華為持續推動通信技術的迭代升級，鞏固了其在全球通信領域的領先地位。寧德時代2024年研發費用達186億元，以平均每天5000萬元投入、產出16.8項專利的高強度投入，不斷刷新動力電池能量密度和快充技術的紀錄，捍衛其全球動力電池市占率38%的霸主地位。

其次是制造能力。

制造業是大國競爭的重要領域，制造業產能溢出是一個國家進入經濟強國行列的必然發展階段。當一國的制造能力超過國內消化能力時，向外輸出既是為本國經濟拓展空間，也是平衡國際貿易供需。回顧歷史，美國、德國、日本都先后經歷過制造業產能向全球擴張的發展過程。

當前，中國企業以其成熟的產業鏈配套、高效的工程化能力和顯著的規模成本優勢，受到各國廣泛歡迎。2024年5月，比亞迪宣布在匈牙利建設其歐洲首座新能源乘用車工廠，將中國新能源整車制造能力直接輻射歐洲市場。寧德時代德國圖林根州工廠不僅為寶馬、大眾供貨，更將中國電池制造體系與經驗植入歐洲腹地，樹立高端制造出海標桿。

制造能力出海不僅僅是產能的簡單轉移，更是中國工業標準、管理體系和產業協同能力在全球范圍內的延伸。通過在海外建設工廠，中國企業能夠更好地融入當地產業鏈，利用當地資源，降低生產成本，同時提升產品的本地化適應性，增強在國際市場的競爭力。

其三是供應鏈組織能力。

特斯拉上海工廠的“4小時產業圈”印證了國內供應鏈的高效，這是中國制造的重要基石。出海后，中國企業更要發揮強大的供應鏈組織能力，從單純的“生產者”升級為供應鏈的引領企業。這要求企業具備全球視野的供應鏈規劃能力、本地供應商開發培育能力、跨地域協同管理能力、風險平衡能力等一系列全新能力要素。

2017年，吉利控股集團在收購馬來西亞寶騰汽車后，先后為寶騰引進28家新的全球供應商，其中不少是吉利在國內的“鐵桿”合作伙伴，有的供應商后來甚至將馬來西亞設為自己的海外總部。吉利還積極為馬來西亞本地供應商與中國國內合作伙伴牽線搭橋，例如促成馬來西亞PHNIndustry公司與寧波拓普公司合作，提高注塑和自動噴繪能力，助其成長為寶騰的保險杠供應商，使寶騰的本地配件比例提高了8%。這種模式不僅增強了中國企業在海外市場的供應鏈穩定性，還帶動了當地相關產業的發展，使其更深入地融入當地產業生態，實現了互利共贏。

高階目標

著眼于長遠發展，中國企業需要在品牌價值、標準制定與行業話語權上持續投入，逐步向價值鏈上游轉移，在全球范圍內引領產業未來方向。

擺脫對代工模式的依賴和收購品牌的光環，打造具有全球認知度和美譽度的自主品牌，從“幕后”走到“臺前”，應當成為中國企業出海的終極目標。

安踏集團收購FILA（斐樂）、始祖鳥、迪桑特等國際品牌，通過多品牌矩陣實現快速擴張，但最近兩年明確提出要將資源向主品牌“ANTA”傾斜，投入巨資在全球范圍內提升品牌形象，力求將“ANTA”打造成能與耐克、阿迪達斯比肩的世界級品牌。用安踏自己的話說，安踏不能永遠在尋找下一個FILA，自己的主品牌應當占據發展的主導地位。

南京泉峰集團則展現了更決絕的自主決心，從早期為博世等國際巨頭代工電動工具，到后來堅定地走自主品牌發展道路，即便面臨與博世的代工合作關系破裂、訂單量驟減等風險，依然堅持推出自有品牌“大有”（Devon），最終憑借高品質和創新設計獲得市場認可，成為企業增長的主引擎，也贏得了博世等國際同行的尊重。

從“借船出海”到“造船遠航”的轉變，是中國企業能力提升到一定階段之后的必然覺醒。十年做產品，百年做品牌，企業需要有堅定的決心和長期的投入，才能在全球市場中樹立起自主品牌形象。

除了打造品牌，在全球產業競爭中，掌握技術標準也意味著掌握了產業生態和價值鏈分配的主導權。過去，中國企業常常忽視技術標準主導權，短期內可能會降低進入新市場的難度，但實則會極大影響長期優勢。

林雪萍教授在《大出海》一書中曾提到中國電動汽車在印度尼西亞（下稱“印尼”）的案例。截至2024年，中國電動汽車在印尼占據了78%的市場份額，比亞迪、奇瑞等中國車企也相繼在印尼投資建廠，印尼電動汽車市場成為中國品牌大展身手的競技場。

然而，印尼90%的電動充電樁體系采用的都是歐洲CCS2標準，幾乎所有中國電動汽車品牌都舍棄了中國國標（GBT）。這是因為歐標充電插口在印尼電動汽車普及之前便已存在，如果要將中國國標引入印尼市場，就必須先通過印尼當地標準的SNI認證體系。

為了直接接軌市場，快速搶占份額，中國車企們集體選擇了直接采用歐標。這種“默契”的后果就是，今天印尼市場的充電體系標準仍然被歐標所壟斷，中國電動車不得不在每一輛出口車輛上加裝采購自歐洲的CCS2轉換接口模塊，成本抬高，價格競爭力削弱，而且無法復制國內的“車—樁—網”一體化模式，用戶體驗割裂；更嚴重的是導致V2G（從車輛到電網）等創新功能因為協議不兼容而無法落地，技術升級的速度和優勢受到極大限制。

標準制定權一旦喪失，將意味著永遠為規則付費，產品的競爭力被大幅遏制。未來，中國不僅要產品出海、技術出海，更要標準出海。這需要國家戰略和企業協同的雙輪驅動，國家通過頂層設計簽訂雙邊標準互認協議，企業則通過捆綁基礎設施和產品，以強制技術條款形式推廣中國標準。

只有將技術標準嵌入目標國基礎設施命脈，才能將“中國制造”優勢轉化為可持續的“中國規則”影響力。

此外，話語權是一個企業能否被定義為行業領導者的重要標志，這一能力已經超越產品、商業模式、技術等層面，向著規則制定、市場定義、輿論引導力等軟實力方面延伸。可以說，誰擁有了行業話語權，誰就擁有了塑造產業未來的指揮棒，有能力的中企出海先行者們必須主動爭奪。

螞蟻集團在跨境支付領域出海10年，Alipay+用一套全球創新移動支付解決方案串聯起十多個亞洲國家的電子錢包，覆蓋10億亞洲游客，打造了一條清晰的“中國支付生態蔓延路徑”（投資本地錢包—輸出清算協議—綁定中央銀行），是中國企業憑借技術優勢顛覆行業模式的生動案例。

2016年，馬云提出“全球化貿易倡議”（e-WTP，ElectronicWorldTradePlatform），旨在借助阿里集團的技術手段簡化跨境交易流程，構建數字化平臺以降低中小企業參與國際貿易的門檻，推動全球貿易普惠化。

看似只是搭建一個電商平臺，實則是在推進基于數字技術的全球貿易規則重構體系，將中國跨境電商經驗轉化為國際規則新提案。

目前，基于e-WTP的信用評價體系已經覆蓋200多個國家，形成替代傳統信用證的數字化信用保障機制，體現了中國企業在全球經貿規則層面爭取話語權的積極努力。

華為不僅在全球標準組織中擁有強大影響力，還通過舉辦全球性行業峰會（如華為開發者大會）、發布權威產業趨勢報告、建立開放實驗室賦能伙伴等方式持續輸出思想領導力，彰顯在全球ICT產業中的領導地位。

這些案例表明，中國企業以技術優勢為抓手，以生態塑造為目標，以思想引領為動力，正在積極爭奪全球市場話語權，并逐步塑造全球產業生態。

全局能力

中國企業出海進程各不相同，但合規能力、跨文化管理能力、把握國際格局能力應當成為貫穿出海全過程的全局性要素，且在每個具體出海階段有不同的內涵要求。這三種能力猶如支撐巨輪遠航的三重龍骨，必須以長期主義思維持續鍛造，方能抵御全球化驚濤駭浪。

首先是合規能力。

處于出海初期的企業，合規困境通常表現為法律認知盲區與資源匱乏的雙重夾擊。這些企業對目標國的基礎法律缺乏了解，在公司法、稅務、勞動權益保障、隱私保護、行業規定等方面容易“觸雷”，同時又缺少專業合規人才以及尋求外部顧問的專項預算。

繁瑣的合規信息與高昂的合規成本要求企業首先要具備精準管理風險優先級的能力，優先聚焦產品認證、基礎稅務、運營合法性等“致命項”，同時還要快速掌握基礎法規，搭建合規專業團隊，保障業務順利開展。

當企業進入出海成熟期，全球業務通常涉及多法域、長鏈條運營，監管沖突呈指數級增長。企業既要同時滿足不同法域，如中國、歐盟、美國、東南亞、中東、拉美等國家地區的交叉監管要求，還要警惕供應鏈上悄悄蔓延的系統性合規風險，任一環節供應商出了差錯，都有可能引發全球追責的鏈式反應。

合規的涵蓋范圍也在不斷擴大，ESG、腐敗、道德采購等高階合規要求都有可能制約企業發展。

為加強應對，企業需要構建覆蓋“總部—區域—本級”的多層級合規體系，提高海外合規團隊本土化率；實現全生命周期合規管理，將供應商納入實時監控體系；還要善于運用數字化工具，主動預測和發現風險，提前調整業務模式。

不論何時，合規永遠是企業的生命線，合規成本永遠低于違規代價。

從出海初期的單點合規、靜態合規，到出海成熟期的系統性合規、動態合規，從紙面上看得到的法律法規，到嵌刻于經濟社會生活的隱性規則，企業永遠要繃緊合規這根弦，守牢生命線。

其二是跨文化管理。

出海初期的企業很容易因不了解目標國風俗習慣而跌入文化差異的鴻溝，錯用文化符號觸犯宗教禁忌、過于“卷”的加班文化引發當地員工不滿、語言不通引發誤判和誤會……這些都是中企曾經踩過的坑。

為了盡快建立信任基礎，企業需要提高文化敏感性，聘請本地顧問提供“文化急救包”，促成核心團隊的中外員工盡快融合，采用靈活的彈性管理制度，這些都是成本相對可控的“破冰”利器。

當企業逐漸扎根海外，跨文化管理的目標從“了解當地”過渡到“讓當地了解我”，文化沖突可能會從表面的生活習慣、溝通方式等深入到深層的價值觀沖突，例如個人主義和集體主義的對沖、工會與職業經理人的分歧都是常見矛盾。

隨著海外員工數量不斷增加，跨文化的領導力也容易出現斷層，企業里缺少能駕馭多元團隊的領導者。此時，成熟的企業需要樹立全球統一的價值觀，并配以本地化的詮釋。比如很多中企在海外非常尊重工會組織，允許海外員工用罷工協商；還要建立系統性的組織培訓體系，將跨文化培訓、員工跨區域輪崗等制度納入公司規章，同時加強一線授權。如華為所說“讓聽得見炮火的人決策”，從“總部管理”變成“區域充分授權”。

任何企業來到異國他鄉總會或多或少面臨“外來者劣勢”，唯有真誠、尊重和包容是凝聚人心的最強力量。中國企業在海外需要淡化意識形態分歧，強調共同利益，用文化共情能力降低文化摩擦，才能將文化多元性轉化為全球運營的組織紅利。

其三是把握國際格局。

出海初期的企業，國際視野尚不夠開闊，獲取信息和分析能力有限，有時難以理解一些國際宏觀形勢震蕩，如大國經貿摩擦、選舉、政黨更替、匯率漲跌等對自身業務的間接沖擊，或將一些短期波動誤判為長期趨勢從而盲目投入。

但恰恰是處在這一階段的企業，海外布局有限，業務通常只集中于1—2個單一市場，抗風險能力差，一旦遭遇戰爭、制裁等突發風險，極易導致業務停擺。

因此，企業需要盡快搭建本土信息網絡，培養關鍵信號抓取能力，追蹤目標國政局變動和經貿金融風險，確保信息及時、準確、權威，同時配以專業分析團隊，并盡快建立有韌性的供應鏈布局，以抵御地緣風險。

反觀出海成熟期的企業，則更容易“樹大招風”，遭受地緣政治的打擊與遏制，特別是高科技含量企業、龍頭企業更容易成為以“國家安全”名義制裁的對象。

這種風險還會極大地影響企業戰略資源配置計劃，企業的長期海外投資戰略可能不得不重置，原有的最高效的全球網絡布局也不得不重返區域化集中生產，這都為企業帶來了資源協調和戰略轉向的損失。

頂尖企業應當轉換思維，以進為退，主動介入規則博弈。

一方面可以借助專業分析工具對風險動態跟蹤預警，為自己預留緩沖期。例如普華永道開發的海外營商環境風險評估模型，綜合分析海外國家與中國雙邊關系水平、海外國家制度及硬件設施條件、企業在海外國家實地營商關系等多個維度的權威數據、最新動態，結合企業自身需求進行綜合研判，將區域市場分為友好、正常、受限、風險等類型。

另一方面，有影響力的龍頭企業還可以組建政策游說團隊影響立法，資助當地智庫增強發聲，與當地利益相關方建立良好關系。當然，同樣不能忽視打造“多邊形供應鏈”：在每個政治經濟聯盟圈內，例如美加墨自貿區和東盟，分別建立完整的子鏈，降低單一區域地緣政治波動對企業全局的影響。

企業一旦走出國門，總有不可控的國際風險隱蔽潛伏，在任何國家運營都要預設最壞情況，保持底線思維，做好緊急預案，以萬全準備應對宏觀風險。

結語

出海的本質是“能力進化”與“環境復雜度”的殘酷賽跑。

當前階段，中國企業可以憑借先發優勢敏捷生存，成熟壯大后則要憑借價值鏈上游地位系統制勝，時刻不能放松對全局能力的強化。

但無論身處出海的哪個階段，在這個充滿不確定性的新全球化時代，唯有堅守長期主義，腳踏實地錘煉內功，將能力建設作為“底層操作系統”，中國企業才能在全球化的深海中錨定航向，培育出一批真正受人尊敬的世界級企業。

（作者系中歐國際工商學院榮譽退休院長、管理學教授李銘俊，中歐國際工商學院研究員皮鑫）