在一個組織里，無論環境怎么變化，只要管理者在進步，這個企業就一定能夠把變化變為機會。?

管理者的首要任務：提高組織績效

無論我們怎么講變，從農耕時代到工業時代，再到數智時代，管理者的首要任務都是提高組織績效。這也是幾乎所有在這個方面得到結論的人的共同判斷。

德魯克曾明確指出：“管理者應該注重提高工作效率和創新能力，通過制定合理的目標和指標來激勵員工的積極性和創造力，實現卓越績效。”?

之前我在企業任職的時候，很多管理者常常跟我說，環境不好，對手太強大，然后就認為自己績效不好是有原因的。我說，對于管理者而言，我們是不討論這些話題的，我們無論如何都要通過各種努力，最終獲取卓越績效。管理者的首要職責就是實現卓越績效。

那么今天，管理者的績效到底從哪里來？

01 績效從“共生”來

今天，管理者的績效還真不是從競爭來，而是要從共生來。

我從四個維度幫大家簡單做一個梳理，建議大家也可以帶領自己的團隊圍繞這四個維度進行討論。?

第一，從“滿足需求”到“創造需求”。?

在供大于求的市場環境中，僅僅滿足需求必然陷入“內卷”，我們必須想盡辦法創造需求。但是創造需求很可能單靠你自己是做不了的，你其實就可以跟顧客、跟伙伴共同去做創造。

前些天，我去一家做特種材料的企業調研，董事長告訴我，借助人工智能，他們研發出了具有“記憶”功能的材料。本來聽到這里，我覺得就差不多了。可是他接著跟我說，因為不斷地去了解記憶材料到底能干什么，結果還找到了一個新方向。?

他原來就是給紡織品、服裝領域提供材料，競爭壓力非常大，但是研發出有“記憶”功能的材料之后，就開始給具身機器人提供面部材料，這可以讓機器人的面部看起來更自然。因為集合了很多相關的伙伴，他就找到了一個新的機會，現在在這個方面它成為全球很領先的一家企業，而且可以有極高的溢價。

這也是我想告訴大家，如果要獲取績效，第一個要訓練自己的就是怎么從滿足需求轉向創造需求。我們說各個行業都可以重新做一遍，也是因為我們可以去創造需求。

第二，從“挖掘確定性”轉向“探索可能性”。

我們如何在已知的需求里面繼續挖掘，同時在未知的領域進行可能性的探索？

我陪伴過很多家電企業成長，但確實沒想到，走到今天，彩電出貨量排在最前面的會是小米，而不是傳統的那些品牌。其實我們會看到，小米是第一批探索網絡與電視關系的企業，當它把這個可能性做組合的時候，所有的電視機都朝著網絡電視走。這就讓我們真切地看到績效的來源。?

第三，從“行業”轉向“生態空間”。

在這里，我把張瑞敏首席帶領海爾轉型的那句話分享給大家，你就能明白了。“產品將被場景替代，行業將被生態覆蓋。”?這是他帶海爾轉型最重要的一句話，也是根本的部分。?

第四，從“競爭戰略”走向“共生戰略”。

競爭戰略是尋求競爭，討論輸贏，而共生戰略是尋求更大的成長空間，不斷共同發展。那么，你怎么找到自己的共生戰略？

在最近的研究以及陪伴企業的過程中，我有一個很深的感受就是：未來的商業競爭，將是企業擁有的共生關系質量的競爭。如果你能夠形成更好的共生關系的質量，就一定能在未來競爭中獲取主動權。

02 績效源于全新的價值活動

績效的第二個來源，就是全新的商業價值活動。

傳統的商業價值活動局限于產業鏈內（供應商、分銷商、競爭對手等），所以才有了競爭戰略。

今天的商業價值活動是在一個互作的效用空間里。數字技術構建了場景互聯性、數據貫通性、價值互動性，形成了一系列聯動效應，構建了完全不同的價值活動。

• · 場景互聯性

顧客主權，改變產業上下游，重構產業本身的價值空間。現在我們看到的很多新物種，其實都是由場景互聯產生的。

以新能源汽車為例，它不僅僅是交通工具，更成為你的娛樂空間、工作空間和生活空間。與傳統燃油車相比，新能源車會讓你更渴望在車內享受娛樂、處理工作、滿足個性化需求。根本原因在于場景的改變——車從單純的交通工具變成了個人空間，從而激發了全新的需求期待。

• · 數據貫通性

顧客、產業伙伴、業務伙伴之間形成新的關系。比如SHEIN其實就用數據這個概念，打造了服裝領域最獨特的成長性。它通過數據連接幾萬個生產廠家，然后以全球最快的上新速度上新款，就形成了我們看到的一個新商業模式。

• · 價值互動性

打造更低成本的價值體系，幫助顧客獲得更多的權益、更好的體驗。例如，亞馬遜通過Prime會員體系，連接起了一系列業務：電商、流媒體服務、電子書、物流、AWS、智能硬件等。

03 績效機會從“商業”拓展至“社會”

現在我們能產生績效的地方，其實是越來越多了。原來通過產品，現在可以通過場景；原來通過產業，現在可以通過生態；原來通過利益增長，現在可以通過價值成長；原來通過追求成功，現在可以通過創造美好社會得到很好的機會。

比如騰訊近十年左右一直在努力地做一件事情，就是如何讓社會問題成為商業機會的來源。

過去的商業機會只來源于商業，所以大家說得最多的是“在商言商”；現在我們需要有一個認知的調整，就是要“在商言社會”。它不僅僅是講社會責任，而是因為社會問題也會成為商業機會，比如說氣候、環保、公共社會安全等等。我們只要有能力去理解人的生活和社會的可持續，就會有非常大的可能性。

馬斯克創辦特斯拉，很大程度上是要解決能源危機的問題、氣候污染的問題。他研發可回收火箭，也是在解決人類未來生存空間的問題。這其實都源于從公共社會問題，去找到商業機會。

所以，我就用了四個特征來描述未來企業的樣子：

?1）從提供產品服務，轉變為提供場景服務

?2）從深植于產業發展，轉變為致力于生態共生

?3）從獲得利益增長，轉變為獲得價值成長

?4）從追求成功，轉變為創造美好生活和可持續社會

我們也可以問問自己，是不是一個面向未來的企業？?

所以，如果按照上面所說的，績效的來源確實是變多了，只是我們的認知需要躍遷。我們不能局限于自己傳統的經驗，只滿足需求，只理解產業，只理解產品，不理解場景，不理解數據，不理解價值互動。

我們需要知道，今天的績效來源于共生，來源于全新的價值活動，也來源于從商業拓展到更大的社會空間。

04 相信并激發每個人的善意和潛力

今天，個體變得更強大，要激發個體是不容易的事情，但是如果管理者沒有能力去激發每個人的善意和潛力，就沒辦法讓整個組織發揮更大的作用。

要想做到這一點，管理者就需要有一個很重要的訓練——授權和信任。員工因信任所產生的績效和創造力可能比其他任何方式的激勵都要大。

在今天的組織管理當中，授權和信任應該比以往要容易一些，因為我們有數字技術平臺，真正挑戰的部分是在于價值觀的多元融合。

希望我們作為管理者能夠真正理解人在組織中的作用，找到建立信任和有效授權的方式，以及如何通過數字工作方式來給大家提供可能性，讓人更有價值，更有成效。（本文完）