短短四天，英特爾CEO陳立武經(jīng)歷了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的“過(guò)山車”。

8月7日，特朗普公開(kāi)點(diǎn)名要求這名華裔CEO陳立武“立即辭職”，指控其存在“嚴(yán)重利益沖突”。消息一出，英特爾股價(jià)應(yīng)聲下滑，跌幅超5%。

然而，戲劇性逆轉(zhuǎn)在72小時(shí)內(nèi)上演。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間8月11日，陳立武“單刀赴會(huì)”面見(jiàn)特朗普及內(nèi)閣后，特朗普在社交媒體的態(tài)度竟然180度大逆轉(zhuǎn)，盛贊陳立武的“成功與崛起是個(gè)了不起的故事”。

短暫的風(fēng)波背后，是更深層的內(nèi)憂外患。

陳立武，這位擁有麻省理工學(xué)院核工程碩博學(xué)位、榮獲半導(dǎo)體行業(yè)最高獎(jiǎng)“羅伯特·諾伊斯獎(jiǎng)”，并創(chuàng)立了華登國(guó)際的“芯片創(chuàng)投教父”，在上任僅142天內(nèi)，已經(jīng)推動(dòng)全球裁員2.4萬(wàn)人。

如今，他正肩負(fù)著將深陷泥潭的芯片巨頭英特爾拉出泥潭的重任。

每當(dāng)英特爾陷入困境，人們總會(huì)想起安迪·格魯夫

英特爾的業(yè)績(jī)警報(bào)已然拉響。

2024年，公司凈虧損高達(dá)188億美元，股價(jià)重挫近60%，甚至被移出了道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的成分股。昔日的“硅谷燈塔”正身陷困境。

回望過(guò)去二十年，英特爾在關(guān)鍵的歷史十字路口屢次錯(cuò)失良機(jī)：

2005年，時(shí)任CEO保羅·歐德寧提出以20億美元收購(gòu)尚不起眼的英偉達(dá)，但提議被董事會(huì)斷然否決。

2006年，喬布斯遞來(lái)iPhone芯片訂單，歐德寧卻因“喬布斯不愿多付1美元”而拒絕，致使英特爾錯(cuò)失了一家偉大公司以及冉冉升起的iphone時(shí)代。

2018年，時(shí)任CEO羅伯特·斯旺誤判生成式AI發(fā)展速度，認(rèn)為生成式AI不會(huì)在短期內(nèi)成熟，他拒絕了以1億美元購(gòu)入OpenAI 15%股份的寶貴機(jī)會(huì)。如今，OpenAI估值已達(dá)5000億美元。

半導(dǎo)體行業(yè)的復(fù)雜性決定了，戰(zhàn)略失誤的代價(jià)往往需要多年消化。英特爾當(dāng)前的困境，遠(yuǎn)非短期所能扭轉(zhuǎn)。

而更深層的問(wèn)題，指向了組織管理。英特爾前員工在《英特爾夢(mèng)的終結(jié)》中指出：公司的獎(jiǎng)金和晉升制度往往優(yōu)先考慮短期目標(biāo)，而非長(zhǎng)期技術(shù)進(jìn)步。這催生了“表演式匯報(bào)”——員工更專注于呈現(xiàn)進(jìn)展的表象，而不是真正解決問(wèn)題。

每當(dāng)危機(jī)降臨，人們總會(huì)追憶起曾經(jīng)的傳奇CEO安迪·格魯夫。

1985年，面對(duì)日本DRAM廠商的碾壓式競(jìng)爭(zhēng)，時(shí)任COO安迪·格魯夫和CEO戈登·摩爾曾有過(guò)一場(chǎng)著名的辦公室對(duì)話。格魯夫問(wèn)，如果我們被解雇了，新管理層會(huì)怎么做？摩爾答，他們會(huì)讓我們退出內(nèi)存業(yè)務(wù)。格魯夫當(dāng)即反問(wèn)：“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞?dòng)手？”

正是這份破釜沉舟的決斷，讓格魯夫帶領(lǐng)英特爾放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)，成功轉(zhuǎn)型微處理器，穿越“死亡之谷”，鑄就了此后二十年的PC芯片霸主地位。在他任CEO的十年間，英特爾市值從40億美元一路飆升到1970億美元，每年返給投資者的回報(bào)率高達(dá)44%。

格魯夫不僅重塑了英特爾，更革新了公司的管理實(shí)踐。

他開(kāi)創(chuàng)的“軍營(yíng)式會(huì)議”廣受科技企業(yè)效仿。在英特爾，高層會(huì)議時(shí)間以分鐘為單位切割，格魯夫堅(jiān)持不看PPT，每人必須直接回答關(guān)鍵問(wèn)題。他還被譽(yù)為“OKR之父”，1975年，他率先在英特爾推行OKR制度，給公司所有知識(shí)型員工制定了月度個(gè)人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)。

那時(shí)的英特爾，是頂尖經(jīng)理人的搖籃。業(yè)內(nèi)甚至流傳：“想找優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理人？去英特爾找吧！”

如今，重?fù)?dān)落在現(xiàn)任CEO陳立武肩上。人們期待他能復(fù)刻格魯夫的魄力與遠(yuǎn)見(jiàn)，再造英特爾。

從格魯夫警告到陳立武行動(dòng)：英特爾的掃除官僚之戰(zhàn)

面對(duì)積重難返的困境，CEO陳立武開(kāi)出了“猛藥”。

上任伊始，他便在內(nèi)部信中直指要害：英特爾的癥結(jié)在于臃腫的組織與僵化的管理。

陳立武剖析道：“我們太慢、太復(fù)雜、固守成規(guī)，決策鏈條過(guò)長(zhǎng)。新想法缺乏孵化空間和資源，不必要的部門壁壘嚴(yán)重阻礙了執(zhí)行。”簡(jiǎn)言之，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和沉重的官僚文化拖垮了效率，扼殺了創(chuàng)新。

事實(shí)上，陳立武對(duì)英特爾的問(wèn)題早有洞察。他曾在2022年加入英特爾董事會(huì)，并于2024年8月因不滿公司“龐大的管理架構(gòu)、保守的文化及滯后的AI戰(zhàn)略”而離開(kāi)。如今掌舵，他旋即開(kāi)啟大刀闊斧的改革：

1. 組織瘦身：重點(diǎn)裁撤臃腫的中層，管理層級(jí)精簡(jiǎn)50%。截至7月底，全球裁員約2.5萬(wàn)人。

2. 文化重塑：強(qiáng)力推行“工程優(yōu)先”文化，致力于打造專注“創(chuàng)新、速度、執(zhí)行力”的新英特爾，回歸“以工程為核心”。

3. 戰(zhàn)略聚焦：暫停或放緩非核心產(chǎn)能擴(kuò)張項(xiàng)目，意圖剝離代工業(yè)務(wù)，專注芯片設(shè)計(jì)核心能力。

4. 架構(gòu)革命：任命斯坦福背景兼具創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的薩欽·卡蒂為CTO兼AI負(fù)責(zé)人。同時(shí)，數(shù)據(jù)中心、AI客戶端、云計(jì)算等核心部門直接向CEO匯報(bào)，減少中間環(huán)節(jié)，確保技術(shù)高管的聲音能直達(dá)頂層。

值得注意的是，陳立武的藥方，隱約可見(jiàn)英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫管理哲學(xué)的指引。格魯夫在其經(jīng)典著作《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中早已闡明：

技術(shù)方面的管理，不需要設(shè)一位“科技總經(jīng)理”，“同級(jí)群體”有時(shí)也可以解決問(wèn)題。比如，茶水間閑談交流的工程師，往往能解決上司無(wú)法處理的技術(shù)問(wèn)題。正所謂，“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”。

在格魯夫看來(lái)，平等協(xié)作是科技公司的生存之道。

曾經(jīng)有媒體對(duì)英特爾“強(qiáng)調(diào)平等主義、上班可以穿休閑服、工作地點(diǎn)只有隔間沒(méi)有辦公室”的風(fēng)格提出質(zhì)疑，甚至覺(jué)得有點(diǎn)矯揉造作。

但格魯夫強(qiáng)調(diào)，這絕非矯飾，而是生存必需。他指出，“知識(shí)型人才和管理型人才混合協(xié)作產(chǎn)生的決策，將會(huì)影響一家公司未來(lái)數(shù)年的前途”。

為了實(shí)現(xiàn)組織的敏捷性，在格魯夫任期內(nèi)，英特爾采用的是“任務(wù)導(dǎo)向的事業(yè)部”與“功能性支持部門”相結(jié)合的混合架構(gòu)。類比軍隊(duì)來(lái)看，各事業(yè)部是專注任務(wù)的“作戰(zhàn)單位”，功能性部門則提供“軍毯、糧草、空中偵察情報(bào)”等支持，這種架構(gòu)能保證事業(yè)部獨(dú)立高效地行動(dòng)。

但是，隨著組織的壯大，這種架構(gòu)也會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

最明顯的體現(xiàn)是，各事業(yè)部在溝通如何分配總公司有限資源時(shí)，表面是在溝通，而實(shí)際上經(jīng)常是激烈的明爭(zhēng)暗斗。怎樣在最短的時(shí)間內(nèi)制訂出資源分配的最佳方案，并且有效地解決其可能產(chǎn)生的沖突？

對(duì)此，格魯夫提出的解法是“雙重報(bào)告”：一名經(jīng)理人同時(shí)向兩位上級(jí)（如事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和職能主管）匯報(bào)，但決策權(quán)歸屬，掌握在“離問(wèn)題最近”的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)手里。這種打破垂直架構(gòu)的模式，旨在快速制定最優(yōu)資源分配方案并化解沖突。

格魯夫也坦言，混合架構(gòu)與雙重報(bào)告并不是完美的，它只是當(dāng)時(shí)英特爾實(shí)踐驗(yàn)證的“最合適的架構(gòu)”。

在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中，他同時(shí)警告稱，無(wú)論何種組織架構(gòu)，都必須“毫不留情地掃除官僚，力行工作簡(jiǎn)單化，將焦點(diǎn)放在真正必要的工作上”，避免增加不必要的負(fù)擔(dān)。

陳立武開(kāi)出的組織架構(gòu)革命與文化重塑，正是對(duì)格魯夫強(qiáng)調(diào)的“扁平協(xié)作”“消除官僚”“聚焦核心”理念的當(dāng)代實(shí)踐，試圖為沉疴已久的英特爾注入新的活力。

讓混沌叢生，然后掌控混沌

“今日所面臨的問(wèn)題，往往源于過(guò)去規(guī)劃的失誤。”

安迪·格魯夫在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中早已發(fā)出警示：在錯(cuò)誤的道路上疾馳，就好比駕駛一輛沒(méi)了油的車急于趕路，終將寸步難行。

經(jīng)理人的價(jià)值如同資產(chǎn)，每天都在“折舊”。而有效的規(guī)劃，正是對(duì)抗這種折舊、為個(gè)人和企業(yè)贏得未來(lái)的關(guān)鍵。

格魯夫強(qiáng)調(diào)，“規(guī)劃是管理管理工作中不可或缺的一環(huán)”。其價(jià)值在于指導(dǎo)“現(xiàn)在”的行動(dòng)，以塑造“未來(lái)”。管理者必須不斷自問(wèn)：“今天”做什么能讓“明天”更好，或者至少不會(huì)更糟？

需要注意的是，規(guī)劃的核心在于，指明方向并做出取舍。

在英特爾，長(zhǎng)期戰(zhàn)略雖然通常展望未來(lái)5年，但真正受控的往往是接下來(lái)的一年。某種程度上，規(guī)劃的本質(zhì)就是選擇——對(duì)某個(gè)方案說(shuō)“是”，也意味著對(duì)其他可能性說(shuō)“不”。每一次資源承諾，都伴隨著機(jī)會(huì)的喪失。因此，經(jīng)理人必須錘煉判斷力與決斷力，明確何時(shí)該說(shuō)“是”，何時(shí)該說(shuō)“不”。

然而，即便深諳此道，CEO們?nèi)钥赡茏龀稣`判。

例如，2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，許多CEO仍在描繪愿景，卻忽視了業(yè)務(wù)的實(shí)際下滑。為何沒(méi)能預(yù)見(jiàn)危機(jī)并提早行動(dòng)？在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的前言中，格魯夫提到：“因?yàn)镃EO總是在好消息出現(xiàn)先行指標(biāo)或壞消息出現(xiàn)滯后指標(biāo)時(shí)才行動(dòng)。”

這種困境，或許根植于CEO的角色本質(zhì)——他們必須是樂(lè)觀主義者。

這意味著，卓越的經(jīng)理人，尤其是CEO，需要有極高的“失序容忍力”——身處險(xiǎn)境時(shí)，仍能竭力掌控局面。卓越的經(jīng)理人，從不妄想消除不確定性，而是選擇主動(dòng)踏入風(fēng)暴中心。

格魯夫奉為圭臬的一句話正是：“讓混沌叢生，然后掌控混沌。”

他要求經(jīng)理人：“要完成不可能的任務(wù)，并且預(yù)測(cè)未知的未來(lái)；當(dāng)意外發(fā)生時(shí)，要迅速調(diào)整以應(yīng)對(duì)。”

此刻，陳立武正面臨同樣的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。他能否如格魯夫當(dāng)年一樣，帶領(lǐng)英特爾二次穿越“死亡之谷”？答案未知，畢竟他的CEO之路，才剛剛啟程。